제가 제일 좋아하는 작가이자 열정적인 강연으로 유명한 다니엘 핑크(Daniel Pink)가 올해 9월 영국 옥스포드에서 열린 TED Global 에서 한 강연 비디오가 TED 홈 페이지에 공개되었습니다. 하이컨셉 & 하이터치라는 저의 블로그 역시 그의 베스트셀러인 "새로운 미래가 온다"에서 컨셉을 가져온 것인데, 이번 옥스포드에서의 강연 역시 저의 기대를 저버리지 않았습니다. 아직 번역본이 올라오지는 않았는데, 많은 분들과 내용을 공유하고 싶은 마음에 이렇게 간단히 그의 강연을 요약한 내용과 함께 비디오를 보여드릴까 합니다.
촛불의 문제
그는 이 강연에서, 촛불의 문제라는 유명한 문제를 푸는 과정에 대한 설명을 합니다. 1945년 Karl Duncker라는 심리학자가 만든 문제로 방에 촛불과 약간의 성냥, 그리고 압정을 주고 촛농이 테이블에 떨어지지 않도록 촛불을 벽에 붙여보라는 문제입니다. 정답은 아래 그림과 같이 박스를 벽에 붙이고 초에 불을 붙이면 되는 것입니다. 쉬워 보이지만, 의외로 대부분의 사람들은 압정을 이용해서 초를 벽에 붙이려고 하거나, 초를 녹여서 벽에 붙이려고 하지, 상자를 이용할 생각을 잘하지 못합니다. 이를 functional fixedness 라고 하는데, 이를 극복해야 창의성이 나온다고 하지요?
그렇지만, 오랫동안 시간을 주고 기다리면 결국 답을 찾는 사람들이 나옵니다. 못푸는 문제는 아니지만, 일단 자신이 가지고 있는 선입견을 깨고 창의력을 발휘하는데 다소의 시간이 걸린다는 것을 의미합니다.
인센티브는 창의성을 막는다?
이 촛불의 문제를 주고서, 프린스턴 대학의 Sam Glucksberg가 인센티브의 역할을 알아보기 위한 실험을 수행하였습니다. 한 그룹에게는 시간을 잰다고 하고 사람들에게 그냥 문제를 풀어보라고 했고, 다른 그룹의 사람들에게는 빨리 문제를 푼 25%에게 5달러를 주고, 가장 빨리 문제를 푼 사람에게는 20달러를 준다고 하였습니다. 결과는 어땠을까요?
놀랍게도 인센티브가 걸린 그룹이 그렇지 않은 그룹에 비해 문제를 푸는데 시간이 3.5분이 더 걸렸습니다. 이는 일반적으로 인센티브를 주거나, 보상을 해줄 때 효율이 높아진다는 일반적인 경영의 원칙과 상당한 괴리가 있는 결과입니다. 이 문제의 결과에서는 인센티브를 준다고 했을 때 되려 사람들의 자유로운 생각과 창의력을 막는 결과가 나온 것입니다.
이러한 결과를 보다 명확히 하기 위해, 그 뒤에도 여러 차례에 무려 40여년에 가까운 실험이 이루어졌지만 결과는 크게 달라지지 않았습니다. 이 결과는 상당히 많은 경우에 있어서 인센티브로 사람들을 유도하는 것이 잘 동작하지 않을 뿐 아니라, 어떤 경우에는 해롭기까지 하다는 것을 의미합니다. 그럼에도 불구하고, 이러한 중요한 사회과학적인 연구결과가 현재까지도 엄청나게 무시되고 있습니다.
유명한 경제학자인 Dan Ariely는 MIT 학생들을 대상으로 재미있는 실험을 하였습니다. 학생들에게 창의성과 운동능력, 그리고 집중력이 중요한 게임들을 여럿 나누어 주고 이를 하도록 하면서, 수행결과에 따라 3단계의 보상을 해주는 실험입니다. 결과는 어땠을까요? 운동능력이 중요한 게임의 경우 보상이 클수록 더 좋은 결과가 나왔습니다. 그런데, 창의성이 필요한 게임은 되려 보상이 클수록 결과가 좋지 않았습니다. 이 연구는 다양한 게임들과 문화적 차이까지 고려해 가면서 대단히 많이 수행되었는데, 결과는 같았습니다. 보상을 많이 할수록 수행결과는 좋지 않았습니다. 이 연구는 미국 FRB(Federal Reserve Bank)가 스폰서를 한 실험입니다.
런뎐정경대학(London School of Economics. LSE)에서도 비슷한 종류의 시도가 있었습니다. LSE의 경제학자들은 바로 2009년 8월에 금전적 보상을 이용한 51개의 연구결과를 모아 발표를 했는데, 결론은 "경제적 인센티브가 전반적인 수행효율에 부정적인 영향을 미친다"는 것이었습니다.
내적 동기부여의 중요성
동기부여는 비즈니스를 하는데 있어서 가장 중요한 원칙입니다. 동기부여에는 외적인 것과 내적인 것이 있는데, 대부분의 경우 외적 동기부여를 통해서 비즈니스에 적용을 하게 됩니다. 소위 당근과 채찍 전략을 통해 종업원들에게 일을 하도록 만드는 것입니다. 이런 전략은 대부분의 20세기적인 작업에 잘 먹혔습니다. 그런데, 21세기에 들어서면서 이런 단순한 보상과 벌칙을 이용한 접근방법이 잘 작동하지 않는 영역들이 생기기 시작한 것입니다.
예를 들어, 앞서 예를 든 촛불의 문제에서 압정을 상자 밖에 내놓았을 때에는 인센티브를 주는 그룹이 훨씬 문제를 빨리 풀었습니다. 왜일까요? 압정이 상자 바깥에 나와 있으면 사람들이 쉽게 상자를 이용할 생각을 하기 때문입니다. 다시 말해서 별로 창의력을 발휘하지 않아도 되는 상황인 것입니다. 이는 머리를 그다지 많이 쓰지 않고, 일상적인 일을 하는 경우에는 인센티브 전략이 잘 먹히지만, 창의적인 작업을 하는 경우라면 인센티브 전략이 되려 사고의 경직을 유발한다는 것을 의미합니다.
인센티브와 보상은 집중을 하거나, 포커스를 맞추는데 도움을 줍니다. 그렇기 때문에, 대량생산이나 효율을 중시하는 많은 산업에 있어서 잘 먹히는 전략입니다. 그렇지만, 창의적인 아이디어가 중요한 일이 주어졌을때, 이런 시스템은 되려 사람들의 사고를 넓히지 못하고, 장애요소로 작용한 것입니다.
미래를 준비하는 기업의 전략은?
앞으로 미래를 준비하는 기업이라면, 무엇보다 창의적인 기획력이 중요한 경우가 많습니다. 그런 기업에 종사하는 사람들에게 일상적으로 하는 좌뇌 집중적인 일들, 예를 들어 회계나 재무분석, 단순한 컴퓨터 프로그래밍 작업, 아웃소싱하거나 자동화로 해결할 수 있는 문제들의 비중이 점점 줄어들고, 동시에 그런 종류의 일에 종사하는 사람들은 대우가 낮아질 수 밖에 없습니다. 그에 비해, 보다 창의적이고, 개념적인 능력이 중요한 사람들은 날이 갈수록 대우를 받고 기업의 가치도 훨씬 크게 높여주게 됩니다.
그렇다면, 실제로 이런 창의적인 작업의 효율을 높여주는 것은 어떤 것일까요? 바로 내적인 동기부여입니다. 좋아하고, 문제를 풀고 싶어하고, 중요한 것을 알고 매달릴 때 돈을 주고 살 수 없는 그런 효과가 나타나는 것입니다. 이는 비즈니스를 하고자 하는 많은 미래의 경영자들에게 중요한 시사점을 안겨줍니다. 다니엘 핑크는 자율성(Autonomy)과 목표의식(Purpose), 그리고 잘하려는 의지(Mastery)를 새로운 미래의 경영 운영체제의 3가지 요소로 꼽았습니다. 저도 크게 다르지는 않습니다만, 열정(Passion)을 불어넣을 수 있을지 여부가 좌우한다고 생각합니다.
그 중에서도 자율성(Autonomy)은 지금까지의 고정관념화 되어 있는 기업의 관리(management)라는 것을 많이 바꾸어야 하기 때문에 가장 중요하다고 할 수 있을 것 같습니다. 전통적인 기업 관리 및 경영전략은 그동안 훌륭한 성과를 이루어 냈습니다. 그렇지만, 적절하게 자신이 보상을 받을 수 있고, 마음대로 자신의 역량을 펼칠 수 있는 환경이 주어진다면 훨씬 커다란 성과를 만들어낼 수 있습니다. 큰 돈이 필요한 것이 아닙니다. 환경이 더욱 큰 역할을 한다는 것입니다.
이런 원칙을 적절히 활용해서 성공한 사례는 Atlassian 이라는 호주의 소프트웨어 회사와 구글이 보여준바 있습니다. Atlassian의 경우 일년에 최소한 몇 차례 24시간 동안의 휴가를 주면서, 하고 싶은 것 아무거나 다 해보고 오도록 합니다. 그런데, 놀랍게도 소프트웨어에 숨어 있는 풀지 못했던 버그나 기발한 아이디어 등은 이런 자율적인 휴식의 기간 뒤에 대부분 풀리고 제시되게 되었습니다. 그리고, 다같이 모여서 이러한 의견들을 나누는 시간을 가지고, 모두가 다같이 맥주를 마시는 이벤트를 행합니다. 구글의 경우에는 그 유명한 8:2 법칙이 있습니다. 자신이 일하는 20%의 시간은 아무거나 자신이 하고 싶은 프로젝트를 위해 투자하는 것이죠. 놀랍게도 Gmail, Google News, Orkut 등의 훌륭한 서비스들이 이러한 개인의 20% 프로젝트에서 춣발한 것들입니다.
위키피디아와 오픈소스 소프트웨어의 성공 역시 이러한 내적 동기부여에 의한 것들입니다. 그리고, 최근 우리는 트위터를 통해 이러한 내적 동기부여에 의한 협업이 얼마나 엄청난 일들을 많이 만들어낼 수 있는지 목도하고 있습니다. 실시간 협업도구 및 플랫폼과 인간중심의 네트워크가 형성되고, 적절한 보상만 주어진다면, 최대한의 자율성을 주고 내적동기를 촉발시키는 것이 미래형 기업을 이끌어가는데 가장 중요한 경영의 원리가 될 것이라 확신하고 있습니다. 자본이 아니라 사람이 끌어가고, 열정이 끌어가도록 어떻게 만들 수 있을까? 이것들이 미래형 기업을 경영하려고 하는 경영자들이 고민해야할 가장 큰 숙제입니다.
수 많은 경엉자들과 비즈니스맨들이 최근 이러한 창의적인 리더쉽에 관심이 많습니다. 이들에게 어떻게 하면 창의적인 리더쉽을 갖출 수 있을지에 대한 질문을 하면 돌아오는 가장 흔한 대답은 "적응잘하고(Adaptive), 유연하며(Flexible), 혁신적인(Innovative)" 리더쉽입니다. 과거의 관리형과 대량생산에 최적화된 리더쉽과는 상당한 차이가 있지요? 빠른 흐름을 예측하고 여기에 조직을 유연하게 변화시키면서 빠르게 적응하되 적당한 수준의 혁신을 하는 것이 바로 급변하는 현재의 시대가 필요로 하는 리더쉽입니다.
리더쉽이라는 것은 사람들을 어떤 특정한 가치를 가진 목표로 움직이게 하는 능력 또는 힘이라고 할 수 있습니다. 그렇기 때문에, 리더쉽이라는 것은 시대에 따라 변합니다. 왜냐하면 리더쉽에 반응하는 대상인 사람들이 변하기 때문이지요? 그리고 사람들은 환경의 변화에 민감합니다. 이것이 교과서에 나오는 리더쉽에 대한 내용들이 현실에 그대로 적용되기 어려운 이유입니다.
앞서 언급한 창의적인 리더쉽의 3가지 덕목 중에서도 가장 중요한 부분은 혁신성(Innovative)이라고 생각합니다. 사실 이게 제일 어렵습니다. 공부를 많이 하고, 최신정보에 언제나 귀를 기울이면서 네트워크를 강화하는 노력으로 어느 정도 적응을 잘하면서 유연한 리더쉽은 확보를 할 수 있습니다만, 혁신적이 된다는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 혁신적이 되려면 "실험"을 많이 해보아야 하고, 실제 인생과 생활이 혁신적이어야 합니다. 행동으로 이어지지 않으면 혁신이 있을 수 없습니다. 혁신을 잘하는 리더쉽을 갖춘 리더들을 보면 그들은 직장에서만 혁신을 하고 있는 것이 아니라, 가정과 지역사회 그리고 자기자신의 관리에 대해서도 혁신을 하고 있는 경우가 많습니다. 특히, 전혀 새로운 것들을 받아들여서 이들을 자신의 인생에 투영하고 자신의 것으로 만들면서 많은 것을 이루어 갑니다. 소소한 실험과 약간의 판단, 그리고 변형과 재적용 등의 과정을 거치면서 수많은 외부에서의 새로운 자극이 자신의 것으로 새롭게 소화가 됩니다.
그리고, 기존의 리더쉽과 앞으로의 창의적인 리더쉽의 가장 큰 차이점이라고 할 수 있는 부분이 자신의 비전을 다른 사람들과 공유하고 이를 지속적으로 업그레이드하고 업데이트할 수 있어야 한다는 점입니다. 지속적인 작은 실험들과 미래의 변화를 일상적으로 가정하고 중점적인 전략을 정리하며 기업을 포함한 자신의 주변환경 및 사람들과 개방적으로 소통을 하는 것이 무엇보다 중요합니다. 이를 위해서 가장 필요한 리더쉽의 기술이 바로 변화를 이끌어가는 방법을 익히는 것입니다. 일단 실험이 끝나면, 실험의 결과에 의해서 우리는 많은 것을 배울 수 있습니다. 배운 결과를 통해서 어떤 것은 되고 어떤 것이 안된다는 것에 대한 판단이 선다면 과감하게 새로운 사업이나 시도를 해볼 수 있게 됩니다.
이렇게 혁신성을 갖춘 창의적인 리더쉽을 가지기 위해서는 3가지 무서운 적을 타파해야 한다고 Stewart D. Friedman 교수는 말하고 있습니다. 그것은 실패에 대한 공포(fear of failure), 이기적으로 보일지도 모른다는 죄의식(guilt about appearing to be selfish), 그리고 무엇이 가능한지에 대한 무시(ignorance of what's possible)입니다. 이러한 적들에게 휘둘린다면 결국 불확실성이 지배하는 앞으로의 미래에 제대로 대처하지 못하는 리더쉽을 가지게 될 것이고, 이런 리더쉽을 가진 기업은 생존하기 어려워 지겠지요?
지금 어떠한 작은 실험과 혁신을 시도하고 계신가요? 일신우일신이라는 단어가 가장 와닿는 시대입니다.
지난 번에 세계 최대의 PC 생산업체 중의 하나인 델의 새로운 경영전략인 Dell 2.0에 대해 소개를 한바 있습니다. 핵심은 기획을 책임지는 컨트롤 타워를 소비자들에게 돌려주는 IdeaStorm의 운영이었는데요, 이에 대한 더욱 자세한 글은 지난 포스팅을 참고하시기 바랍니다.
2009년 들어, 구글에서도 비슷한 전략을 채택하는 것 같습니다. 델의 IdeaStorm과 유사한 형태의 사용자 기반의 의사결정 프로세스인 Google Product Ideas가 등장했습니다. 구글에 바라는 것을 사용자들이 제시할 수 있고, 이를 추천을 받아서 운영하는 방식입니다.
현재까지는 주로 모바일 관련 개발에 중점을 두고 있는 것으로 보이는데요 ... 현재는 구글 모바일에 대한 아이디어를 받고 있습니다. 델의 IdeaStorm과는 달리 InnoCentive와 비슷하게 특정 주제에 대한 아이디어를 공모하는 방식으로 운영하려는 것으로 판단됩니다.
오늘 이글을 쓰고 있는 현재, 5299명이 1595개의 아이디어를 내놓았고, 88,988개의 추천투표가 이루어졌네요 (아래 그림)
현재 가장 인기있는 아이디어의 리스트는 다음과 같습니다.
구글 캘린더를 구글 모바일에도 적용시켜 달라. (프랑스의 Yvo)
구글 맵에서 폰을 이용하여 말로 길을 안내하는 서비스 (유럽의 Namberwuan)
"Google Product Ideas"를 모든 구글 서비스에 적용시켜라 (브라질의 Leooon)
구글 독스에 있는 문서를 모바일에서도 볼 수 있게 해달라. (스페인의 Josito)
구글 메일이나 주소록과 같이 구글 캘린더도 아이폰과 싱크해달라 (미시건의 Vlad)
이 정도입니다. 한국 분들도 많이 로그인 하셔서 좋은 의견도 주시고, 우리가 원하는 기능에 추천도 하시고 하면 좋을 것 같습니다. 다들 한 번 들러보세요 !
델(Dell)이라는 회사를 아십니까? 2005년까지 전세계 PC 시장 1위를 차지했었고, 현재까지도 미국 시장에서는 최대의 마켓 쉐어를 가지고 있는 회사입니다. 맨처음 온라인 매장만으로 가지고 택배 방식의 PC를 판매한다고 했을 때, 그들의 성공을 믿는 사람은 아무도 없었습니다. 그러나, 이제는 당당히 전세계에서 주문을 받아, 가장 원가가 싸고 품질관리를 잘 할 수 있는 곳에서 생산/조달/조립을 하는 진정한 글로벌 기업이 되었습니다. 이들이 특별한..
