Zappos라는 회사를 아시나요? Zappos라는 말은 스페인어인 zapatos에서 유래된 것으로 신발을 의미하는 단어입니다. Zappos.com은 주로 신발에 초점을 맞춘 전자상거래 회사로 본사는 미국 네바다 라스베가스 인근의 도시인 헨더슨에 있습니다. 1999년 설립되어서 신발관련한 전자상거래 회사로 최대의 회사로 성장하게 되었고, 2008년에는 매출액이 $10억 달러를 돌파하는 경이적인 성과를 기록했습니다. 2009년 7월 22일, 아마존이 Zappos를 인수한다는 뉴스가 나왔습니다. 매입가격은 $9.4억 달러로 높게 평가를 받았습니다.
Zappos의 비지니스 성공신화 자체도 재미있지만, 이 회사는 여러모로 공부하고 배울 거리가 많은 회사입니다. 회사의 모토자체가 "행복을 전달한다 - Delivering Happiness" 입니다. 여기에는 고객들 뿐만 아니라 이 회사에서 일하는 모든 직원들에 대한 행복이 포함되어 있습니다.
타고난 장사꾼, Tony Hsieh
Zappos의 CEO인 Tony Hsieh는 타고난 장사꾼입니다. 1994년 대학 구내에서 피자를 파는 것으로 사업을 시작했던 그는, 온라인 광고회사인 LinkExchange를 1996년에 설립하여 1998년 마이크로소프트에 $2억 6500 만달러에 매각하는 대박을 터뜨립니다. 뒤이어 1999년 엔젤 투자기관인 Venture Frogs가 Zappos에 투자하면서 Zappos의 CEO로 선임이 되어 오늘날까지 끌어오면서, 결국 최근 아마존에 고가에 매각하는 성과를 냈습니다.
Zappos는 최고의 온라인 쇼핑 서비스로 정평이 나 있습니다. 특히 굉장히 빠르면서도 돈을 받지 않는 배달 정책과, 제품이 마음에 들지 않아서 다시 돌려받는 배달에도 전혀 비용을 받지 않는 파격적인 서비스를 통해 그 팬층을 넓혀 나갔습니다. 그 뿐만 아니라 온라인 매장에서 1,000개가 넘는 브랜드의 90만 개가 넘는 품목수를 자랑할 정도로 다양한 선택권을 소비자들에게 주면서도 서비스의 질은 최상으로 유지하는 혁신경영의 사례로 여러차례 언론에 소개가 되기도 하였습니다.
단골을 만들어내는 서비스
Zappos가 이렇게 성공을 하게 된 데에는, 단골 고객들이 많았다는데 그 이유가 있습니다. Zappos에서 한번 쇼핑을 한 고객은 다시 돌아오는 비율이 다른 온라인 쇼핑몰에 비해 훨씬 높습니다. 전체의 75% 정도의 판매가 한번 이상의 구매를 한 단골고객에 의해서 이루어지며, 판매액수 역시 단골고객에서 더 높습니다.
단골들은 단순히 자신들만 물건을 사는 것이 아니라, 구전효과를 통해서 주변 친구들이나 지인들로 하여금 Zapppos에서 물건을 구매하도록 강력하게 추천을 하는 마케팅 활동까지 적극적으로 뛰어들게 하여 놀라운 속도로 성장을 하는데 큰 견인차가 되었습니다.
이렇게 단골을 만들 수 있었던 데에는, 다른 온라인 쇼핑몰에서는 볼 수 없었던 놀라운 경험을 선사하기 때문이었는데, 그 중에서도 주문 당일 밤에는 배송이 시작되는 놀라운 배송시스템이 가장 큰 위력을 발휘했습니다.
단단한 조직 문화, 즐거운 직장, 그리고 열정
Zappos가 이렇게 대단한 서비스를 할 수 있게 만든 것은, 결국 내부 직원들이 그만큼 열정을 가지고 즐겁게 일하게 만들 수 있었기 때문입니다. 핵심가치와 문화와 관련된 트레이닝을 위해 모든 직원들이 5주 정도의 핵심역량 및 조직문화, 고객서비스와 창고관리에 이르는 교육을 전체적으로 받고, 전직원들에 대해 수시로 인터뷰를 통해 문제점을 파악하고, 이를 해결하는 노력을 기울였으며, 트위터를 적극적으로 활용하도록 해서 직원들이 회사의 가치를 외부에 알리고, 동시에 회사 조직원들의 소리도 실시간으로 들을 수 있는 창구로 적극 활용한 점이 눈에 띕니다.
즐거운 문화를 위해서는 고객과 함께 직원들이 마음껏 놀 수 있는 즐거운 이벤트를 많이 조직했습니다. 회사 내부에 재미라는 요소를 도입해서, 임직원들이 재미있게 모이고 떠들고 놀 수 있도록 하였고, 이런 문화를 Zappos를 아끼는 고객들과 함께 누릴 수 있도록 하여 자연스럽게 고객들이 Zappos의 열광적인 팬이 되도록 만들었습니다.
Zappos는 모든 것을 개방하는 것으로 유명합니다. 그들의 트위터 계정도 활발하게 이용되지만, 전세계의 방문자들로 하여금 창고와 일하는 오피스 등을 방문하는 것을 적극적으로 장려하였고, 직원들이 자발적으로 회사에 대해 다양한 소셜미디어 등을 통해 소개할 수 있도록 하였습니다.
Zappos의 10대 핵심가치
이 회사의 장점에 대해서는 정말 여러가지를 이야기할 수 있겠지만, 회사의 10대 핵심가치(core values)만 보더라도 이 회사가 다른 회사와 어떻게 차별화되는지 잘 이해를 할 수 있습니다. 이 가치들은 Zappos에만 적용될 수 있는 것은 아닙니다. 다른 기업들도 얼마든지 채용할 수 있는 일반적인 것들이지만, 기존의 전통적인 기업들이 보여주던 그것과는 판이하게 다릅니다. 그 내용을 살펴보면, 다음과 같습니다.
Deliver WOW Through Service ("와"하는 감탄사가 나올 정도의 서비스를 한다)
Embrace and Drive Change (변화를 포용하고 추진한다)
Create Fun and Little Weirdness (재미를 창조하고, 이상한 행동은 하지 않는다)
Be Adventurous, Creative, and Open-Minded (모험적이고, 창조적이며, 개방적인 마음을 가져라)
Pursue Growth and Learning (성장과 학습을 추구한다)
Build Open and Honest Relationships with Communication (소통을 통해 개방되고 정직한 관계를 구축한다)
Build a Positive Team and Family Spirit (긍정적인 팀과 가족과 같은 관계를 구축한다)
Do More with Less (적게 일하고, 많은 것을 성취하라)
Be Passionate and Determined (열정적이고, 결연한 의지를 가져라)
Be Humble (겸손하라)
다른 설명이 필요없을 정도의 강렬한 인상이 느껴지지 않습니까? 이러한 핵심가치를 지키기 위해 실제로 회사를 운영했기에 언제나 회사가 가족적이면서, 강한 에너지를 분출할 수 있었고, 고객들과도 같은 에너지와 열정을 호흡할 수 있었기에 오늘날의 대성공을 만들어낼 수 있었던 것입니다.
행복을 전달하는 회사
말로만 행복을 전달하는 것이 아니라, 실제로 Zappos의 경영이념의 핵심이 바로 행복을 전달하는 것입니다. 누구에게? 고객들과 직원들에게 입니다. 이를 위해서, 무엇이 행복인지에 대해서도 다들 열심히 고민합니다. 그리고, 자신들의 행복을 위해 최선을 다하고, 다른 사람들의 행복을 위해서도 최선을 다합니다. 그것이 이 회사가 성공하게 만든 원동력입니다.
그래서일까요? Zappos에서는 행복에 대한 과학적인 분석과 행복의 심리학과 관련한 강좌, 그리고 토론과 연구를 통해 정말 높은 수준의 정보들이 있습니다. 행복의학이라고 말할 수 있는 긍정심리학(positive psychology)의 최신 이론들이 대부분의 직원들을 위해서 개방되어 있는 것입니다. 이러한 단단한 백그라운드와 자신들도 이미 행복을 느끼고 있는 사람들로 구성된 조직이기에 자연스럽게 행복을 쉽게 전달할 수 있게 됩니다.
그에 비하면, 아직도 우리나라의 직장문화는 너무나 경직되어 있다고 밖에 말할 수 없을 것 같습니다. 1,300명이 넘는 종업원을 가진 회사가 이렇게 자유롭고 행복한 조직문화로 대단한 성과를 내고 있는데, 어째서 우리나라에는 아직도 일본식 관리체계에 의한 기업문화만 판을 치고 있는 걸까요? 물론, 제조업 중심의 납기와 생산에 대한 관리라는 측면에서 그동안의 기업문화를 이해못할 것은 아닌 듯 합니다. 하지만, 정말 미래에도 성공하는 기업이 되려면, 특히 서비스와 창의성, 기획력이 더욱 중요해지는 미래형 비즈니스의 성공을 위해서는 기업의 경영 마인드부터 바뀌어야 할 것입니다.
제가 제일 좋아하는 작가이자 열정적인 강연으로 유명한 다니엘 핑크(Daniel Pink)가 올해 9월 영국 옥스포드에서 열린 TED Global 에서 한 강연 비디오가 TED 홈 페이지에 공개되었습니다. 하이컨셉 & 하이터치라는 저의 블로그 역시 그의 베스트셀러인 "새로운 미래가 온다"에서 컨셉을 가져온 것인데, 이번 옥스포드에서의 강연 역시 저의 기대를 저버리지 않았습니다. 아직 번역본이 올라오지는 않았는데, 많은 분들과 내용을 공유하고 싶은 마음에 이렇게 간단히 그의 강연을 요약한 내용과 함께 비디오를 보여드릴까 합니다.
촛불의 문제
그는 이 강연에서, 촛불의 문제라는 유명한 문제를 푸는 과정에 대한 설명을 합니다. 1945년 Karl Duncker라는 심리학자가 만든 문제로 방에 촛불과 약간의 성냥, 그리고 압정을 주고 촛농이 테이블에 떨어지지 않도록 촛불을 벽에 붙여보라는 문제입니다. 정답은 아래 그림과 같이 박스를 벽에 붙이고 초에 불을 붙이면 되는 것입니다. 쉬워 보이지만, 의외로 대부분의 사람들은 압정을 이용해서 초를 벽에 붙이려고 하거나, 초를 녹여서 벽에 붙이려고 하지, 상자를 이용할 생각을 잘하지 못합니다. 이를 functional fixedness 라고 하는데, 이를 극복해야 창의성이 나온다고 하지요?
그렇지만, 오랫동안 시간을 주고 기다리면 결국 답을 찾는 사람들이 나옵니다. 못푸는 문제는 아니지만, 일단 자신이 가지고 있는 선입견을 깨고 창의력을 발휘하는데 다소의 시간이 걸린다는 것을 의미합니다.
인센티브는 창의성을 막는다?
이 촛불의 문제를 주고서, 프린스턴 대학의 Sam Glucksberg가 인센티브의 역할을 알아보기 위한 실험을 수행하였습니다. 한 그룹에게는 시간을 잰다고 하고 사람들에게 그냥 문제를 풀어보라고 했고, 다른 그룹의 사람들에게는 빨리 문제를 푼 25%에게 5달러를 주고, 가장 빨리 문제를 푼 사람에게는 20달러를 준다고 하였습니다. 결과는 어땠을까요?
놀랍게도 인센티브가 걸린 그룹이 그렇지 않은 그룹에 비해 문제를 푸는데 시간이 3.5분이 더 걸렸습니다. 이는 일반적으로 인센티브를 주거나, 보상을 해줄 때 효율이 높아진다는 일반적인 경영의 원칙과 상당한 괴리가 있는 결과입니다. 이 문제의 결과에서는 인센티브를 준다고 했을 때 되려 사람들의 자유로운 생각과 창의력을 막는 결과가 나온 것입니다.
이러한 결과를 보다 명확히 하기 위해, 그 뒤에도 여러 차례에 무려 40여년에 가까운 실험이 이루어졌지만 결과는 크게 달라지지 않았습니다. 이 결과는 상당히 많은 경우에 있어서 인센티브로 사람들을 유도하는 것이 잘 동작하지 않을 뿐 아니라, 어떤 경우에는 해롭기까지 하다는 것을 의미합니다. 그럼에도 불구하고, 이러한 중요한 사회과학적인 연구결과가 현재까지도 엄청나게 무시되고 있습니다.
유명한 경제학자인 Dan Ariely는 MIT 학생들을 대상으로 재미있는 실험을 하였습니다. 학생들에게 창의성과 운동능력, 그리고 집중력이 중요한 게임들을 여럿 나누어 주고 이를 하도록 하면서, 수행결과에 따라 3단계의 보상을 해주는 실험입니다. 결과는 어땠을까요? 운동능력이 중요한 게임의 경우 보상이 클수록 더 좋은 결과가 나왔습니다. 그런데, 창의성이 필요한 게임은 되려 보상이 클수록 결과가 좋지 않았습니다. 이 연구는 다양한 게임들과 문화적 차이까지 고려해 가면서 대단히 많이 수행되었는데, 결과는 같았습니다. 보상을 많이 할수록 수행결과는 좋지 않았습니다. 이 연구는 미국 FRB(Federal Reserve Bank)가 스폰서를 한 실험입니다.
런뎐정경대학(London School of Economics. LSE)에서도 비슷한 종류의 시도가 있었습니다. LSE의 경제학자들은 바로 2009년 8월에 금전적 보상을 이용한 51개의 연구결과를 모아 발표를 했는데, 결론은 "경제적 인센티브가 전반적인 수행효율에 부정적인 영향을 미친다"는 것이었습니다.
내적 동기부여의 중요성
동기부여는 비즈니스를 하는데 있어서 가장 중요한 원칙입니다. 동기부여에는 외적인 것과 내적인 것이 있는데, 대부분의 경우 외적 동기부여를 통해서 비즈니스에 적용을 하게 됩니다. 소위 당근과 채찍 전략을 통해 종업원들에게 일을 하도록 만드는 것입니다. 이런 전략은 대부분의 20세기적인 작업에 잘 먹혔습니다. 그런데, 21세기에 들어서면서 이런 단순한 보상과 벌칙을 이용한 접근방법이 잘 작동하지 않는 영역들이 생기기 시작한 것입니다.
예를 들어, 앞서 예를 든 촛불의 문제에서 압정을 상자 밖에 내놓았을 때에는 인센티브를 주는 그룹이 훨씬 문제를 빨리 풀었습니다. 왜일까요? 압정이 상자 바깥에 나와 있으면 사람들이 쉽게 상자를 이용할 생각을 하기 때문입니다. 다시 말해서 별로 창의력을 발휘하지 않아도 되는 상황인 것입니다. 이는 머리를 그다지 많이 쓰지 않고, 일상적인 일을 하는 경우에는 인센티브 전략이 잘 먹히지만, 창의적인 작업을 하는 경우라면 인센티브 전략이 되려 사고의 경직을 유발한다는 것을 의미합니다.
인센티브와 보상은 집중을 하거나, 포커스를 맞추는데 도움을 줍니다. 그렇기 때문에, 대량생산이나 효율을 중시하는 많은 산업에 있어서 잘 먹히는 전략입니다. 그렇지만, 창의적인 아이디어가 중요한 일이 주어졌을때, 이런 시스템은 되려 사람들의 사고를 넓히지 못하고, 장애요소로 작용한 것입니다.
미래를 준비하는 기업의 전략은?
앞으로 미래를 준비하는 기업이라면, 무엇보다 창의적인 기획력이 중요한 경우가 많습니다. 그런 기업에 종사하는 사람들에게 일상적으로 하는 좌뇌 집중적인 일들, 예를 들어 회계나 재무분석, 단순한 컴퓨터 프로그래밍 작업, 아웃소싱하거나 자동화로 해결할 수 있는 문제들의 비중이 점점 줄어들고, 동시에 그런 종류의 일에 종사하는 사람들은 대우가 낮아질 수 밖에 없습니다. 그에 비해, 보다 창의적이고, 개념적인 능력이 중요한 사람들은 날이 갈수록 대우를 받고 기업의 가치도 훨씬 크게 높여주게 됩니다.
그렇다면, 실제로 이런 창의적인 작업의 효율을 높여주는 것은 어떤 것일까요? 바로 내적인 동기부여입니다. 좋아하고, 문제를 풀고 싶어하고, 중요한 것을 알고 매달릴 때 돈을 주고 살 수 없는 그런 효과가 나타나는 것입니다. 이는 비즈니스를 하고자 하는 많은 미래의 경영자들에게 중요한 시사점을 안겨줍니다. 다니엘 핑크는 자율성(Autonomy)과 목표의식(Purpose), 그리고 잘하려는 의지(Mastery)를 새로운 미래의 경영 운영체제의 3가지 요소로 꼽았습니다. 저도 크게 다르지는 않습니다만, 열정(Passion)을 불어넣을 수 있을지 여부가 좌우한다고 생각합니다.
그 중에서도 자율성(Autonomy)은 지금까지의 고정관념화 되어 있는 기업의 관리(management)라는 것을 많이 바꾸어야 하기 때문에 가장 중요하다고 할 수 있을 것 같습니다. 전통적인 기업 관리 및 경영전략은 그동안 훌륭한 성과를 이루어 냈습니다. 그렇지만, 적절하게 자신이 보상을 받을 수 있고, 마음대로 자신의 역량을 펼칠 수 있는 환경이 주어진다면 훨씬 커다란 성과를 만들어낼 수 있습니다. 큰 돈이 필요한 것이 아닙니다. 환경이 더욱 큰 역할을 한다는 것입니다.
이런 원칙을 적절히 활용해서 성공한 사례는 Atlassian 이라는 호주의 소프트웨어 회사와 구글이 보여준바 있습니다. Atlassian의 경우 일년에 최소한 몇 차례 24시간 동안의 휴가를 주면서, 하고 싶은 것 아무거나 다 해보고 오도록 합니다. 그런데, 놀랍게도 소프트웨어에 숨어 있는 풀지 못했던 버그나 기발한 아이디어 등은 이런 자율적인 휴식의 기간 뒤에 대부분 풀리고 제시되게 되었습니다. 그리고, 다같이 모여서 이러한 의견들을 나누는 시간을 가지고, 모두가 다같이 맥주를 마시는 이벤트를 행합니다. 구글의 경우에는 그 유명한 8:2 법칙이 있습니다. 자신이 일하는 20%의 시간은 아무거나 자신이 하고 싶은 프로젝트를 위해 투자하는 것이죠. 놀랍게도 Gmail, Google News, Orkut 등의 훌륭한 서비스들이 이러한 개인의 20% 프로젝트에서 춣발한 것들입니다.
위키피디아와 오픈소스 소프트웨어의 성공 역시 이러한 내적 동기부여에 의한 것들입니다. 그리고, 최근 우리는 트위터를 통해 이러한 내적 동기부여에 의한 협업이 얼마나 엄청난 일들을 많이 만들어낼 수 있는지 목도하고 있습니다. 실시간 협업도구 및 플랫폼과 인간중심의 네트워크가 형성되고, 적절한 보상만 주어진다면, 최대한의 자율성을 주고 내적동기를 촉발시키는 것이 미래형 기업을 이끌어가는데 가장 중요한 경영의 원리가 될 것이라 확신하고 있습니다. 자본이 아니라 사람이 끌어가고, 열정이 끌어가도록 어떻게 만들 수 있을까? 이것들이 미래형 기업을 경영하려고 하는 경영자들이 고민해야할 가장 큰 숙제입니다.
2007년 봄, 우리들병원에서는 시골의사 박경철 선생님의 특강이 있었습니다. 2년이 넘게 지난 지금 뒤를 돌아봐도 너무나 맘에 와닿는 명강의였습니다. 그래서, 그 때의 강의내용 일부를 이렇게 많은 분들과 공유하고자 합니다. 박경철 선생님, 이 정도 공유하는 것은 괜찮으시지요?
요즘은 책 제목에 ‘부자’라는 말만 들어가도 기본 1만부 이상이 팔려나갑니다. 돈이 더 이상 금기가 아닌 매력적인 주제,
논의의 축이 되었음을 보여주는 현상입니다. 물론 제 책 제목(시골의사의 부자경제학)에도 부자라는 단어가 들어갑니다.
그렇다면 부의 기준은 무엇일까요?
프라이빗 뱅킹 센터장들의 말에 따르면 이렇습니다. 강북은 여유자산 50억 원 정도, 강남의 경우, 여기에 더해 24시간이내에
50억원을 조달할 능력을 갖추면 부자라고 본다고 합니다. 강남의 경우 모아진 화폐가치와 함께 그것을 운용할 수 있는 능력과 신용까지도
보는 것이지요.
개인적으로 저는 부자는 돈을 더 벌어야겠다는 생각이 없는 사람으로 정의합니다. 부에 대한 갈망의 정도로 가난의 척도가 되지 않을까요.
하지만 안분자족의 철학으로만 먹고 살수는 없잖아요? 그렇습니다. 일용할 양식이 문제입니다. 물론 오늘날 끼니 걱정을 하는 사람들은 그리 많지 않습니다. 여기서 일용할 양식이란
사람답게 사는 정도의 부를 의미합니다. 보통 서민들이 꿈꾸는 부는 인간적 존엄성을 누리고 살 수 있는 정도의 경제적 자유지요. 하지만 문제는 이것이 생각보다 어렵다는 것입니다. 대다수 서민은 20~30년 이후를 낙관하지 못합니다.
어느 정도의 자산이 우리에게 필요할까요?
한 보험회사는 물가상승률을 감안해 노후 대비를 위한 여유자산을 10억 정도로 보았습니다. 하지만 노후에 소위 ‘폼나게’ 살기
위해서는 20억 원 정도가 필요합니다. 하지만 이를 누릴 수 있는 사람은 우리나라 전체 인구의 15%가 채 되지 않습니다.
우리나라 도시 가구 평균 임금이 세전 320만원이라고 합니다 (2007년 기준). 이 기준으로 성실히 가계를 꾸려 월 100만원을 저축한다고 가정할
때 현재 금리 수준으로 10억 모으려면 몇 년이 걸릴까요? 77년이 걸립니다. 놀랍지요. 부모로부터 10억 원 정도의 유산을
물려받는 '신의 자식'들은 9% 정도 될까요? 최근 우리나라의 재테크 열풍은 91%에 해당하는 어둠의 자식의 피나는 투쟁과
고뇌의 결과일 것입니다. 저 역시 시골에서 태어나 소꼴을 먹이며 공부했고, 부모님께 단돈 10만원도 물려받지 못한 어둠의 자식에
속합니다.
방법이 있긴 합니다. 앞서 77년이란 계산법은 현재 금리 수준인 세후 4.1%인 기준으로 봤을 때 이야기지, 8%, 15%, 30%의 투자수익률을 내면 그 기간은 40년, 20년 식으로 단축될 것입니다. 그래서 사람들은 시중 은행의 예·적금이 아닌 대박을 꿈꿀 다른 방법을 모색하기 시작했고, 소위 재테크 열풍이 불어 닥친 것입니다.
전세금까지 몽땅 털어서 1억 정도의 자산을 갖고 있다고 가정해 볼까요. 지금 연 10%의 수익률로 투자를 한다고 가정합시다. 이는 안전수익률 최고치를 말하는데 현재 실세 금리의 두 배정도의 금리를 안전 수익률 마진이라고 합니다. 다시 말해 크게 손해 보지 않고 보편적으로 은행이 내줄 수 있는 최대 수익률을 말합니다. 중요한 것은 손해 보지 않는 가능성입니다. 그 이상 생각하는 순간엔 다치게 됩니다. 현재 금리가 5% 수준이니까 단돈 1억을 안전수익률 10% 금리로 30년만 투자하면 어떻게 될까요. 18억이 됩니다. 만약 10억이 있으신 분은 180억이 됩니다. 엄청나지요.
꾸준히 수익을 보장받을 수 있는가?
그런데, 30년간 연속 수익을 낸다는 일은 쉽지 않습니다. 합리적으로 계산해서 3번만 수익을 내지 못 한다고 가정해볼까요. 그러면 13억이 됩니다. 보다 합리적으로 3번만 10% 정도 손해를 봤다고 가정하면 9억이 됩니다. 물론 9억도 적은 돈은 아니지만 딱 세 번만 수익을 못 냈을 뿐인데 18억에서 9억으로 떨어집니다. 100만원이 줄어들어서 50만원이 되었을 때 50% 잃었을 뿐이지만 100만원으로 복귀하기 위해서는 두 배의 노력이 들어갑니다. 돈을 다루는 가장 중요한 자세는 많은 수익률을 내는 것이 아닌, 어떤 일이 있어도 절대 뒤로 물러서지 않고 뚜벅뚜벅 앞으로만 전진하는 것입니다.
워렌 버핏은 240만원으로 출발해서 주식으로 돈을 벌어 세계 두 번째 부자가 되었습니다. 지난 55년간 그의 투자성과를 보면 전체 투자기간 중에서 수익률 기준으로 상위 30%이내에 들었던 적이 없습니다. 다만, 단 한차례도 수익률 마이너스를 기록한 적이 없습니다.
실세금리보다 0.1%라도 앞으로만 천천히 뚜벅뚜벅 걸어가면 큰 돈이 될 수 있습니다.
W를 알아본다면 ..
물론 태어나는 순간 이미 재벌 2세가 되어 있는 경우도 있습니다. 공수래 공수거란 말이 있지만, 사실은 각수래
공수거가 맞는 말이지요. 하지만 자신의 수래가 적다고 절망하지 마십시오. 우리 주변에는 스스로 일어선 부자들도 있습니다.
95년 대전 모 종합병원에서 근무를 시작한지 보름째 되던 날, 서울 모 경제연구소에 있던 친구가 안 들으면 후회하는 강의가
있으니 꼭 오라고 간곡히 얘길 하더군요. ‘후회한다’는 말의 힘에 이끌려 고민 끝에 미국에서 MBA과정을 마치고 돌아와 2년째
백수생활을 하는 친구와 함께 서울가는 기차를 탔습니다. 그런데 기대했던 강연의 주인공은 찢어진 청바지차림으로 나타나 칠판에
크게 'W W W'라는 세 글자를 적었습니다. 머지않아 인터넷 시대가 올 것을 예고했던 것이지요. 하지만 저마다 석학들이라고
자부하는 50명의 참석자들은 그를 비웃었습니다. 그 당시만 해도 그 얘기는 우리가 등에 로켓장치를 달고 하늘을 날 수 있다는
말과 같았습니다. 강의 도중 하나둘씩 사람들이 빠져나가기 시작했고, 강의가 끝나자 박수도 치지 않았습니다. 하지만 단 한사람
저의 백수친구만의 그 W를 믿는다며 제게 술값 5만원을 빌려 그를 따라나서더니, 제 첫 월급 타던 날 500만원을 빌려 그
다음해 압구정동에서 컴퓨터 2대와 직원 3명을 데리고 ‘W’ 사업을 시작했습니다. 백수친구는 강의를 들은 후 정확히 3년 후
1조원이 넘는 자산을 가지게 되었습니다. 지금은 이름만 대면 알만한 성공한 사람입니다.
인류역사는 창의성을 가진 0.1%의 W와 그를 알아보고 후원하는 0.9%의 사람들에 의해 발전해왔습니다. 찢어진 청바지 차림의
강사를 알아본 사람은 제 백수 친구 외에 증권사 지점장 M이 있었습니다. 자기 집까지 팔아서 W를 후원했던 그는 지금 우리나라의
가장 큰 투자은행의 주인이 되어 있습니다. 우리는 0.1%의 W는 될 수 없지만 0.9%의 M은 될 수 있습니다. 살리에리가
만약 모차르트의 천재성을 질투하지 않고 후원하고 지원했다면 엄청난 모차르트 음악의 축복 속에 살고 있을 것입니다.
역사는 10년 단위로 끊임없이 새로운 기회를 제공합니다. IT혁명으로 인해 이 땅의 필부범부들이 엄청난 권력의 경지에 오른 것도 같은 이치입니다. 지금은 또 새로운 W의 물결이 지나가고 있습니다.
그렇다면 현재의 W는?
2000년 이전은 기계가 사람을 지배하던 시대였습니다. 자연의 산물을 조작해서 새로운 결과물을 생산해내는 방식이었지요. 하지만
그 과정에서 자연은 훼손되고 쓰레기가 쌓이기 시작했습니다. 이제는 기계가 사람에게 봉사하는 시대가 열릴 것입니다. 웹 2.0의
시대가 열린 것도 같은 맥락이지요. 여기에 주목해야 합니다. 저는 개인적으로 헬스케어, 바이오, 레저, 엔터테인먼트, 환경
이렇게 다섯 가지를 꼽습니다.
물론 자유를 구속받지 않을 정도의 기본적인 부만으로 행복하게 살 자신이 있는 사람은
곁눈질 하지 않고 현재금리보다 2배정도 금리의 안전한 곳에 투자하면 됩니다. 그런데 세상을 변화시키는 0.9%에 동참하고 싶다면
변화를 알아보는 힘을 길러야 합니다. 중요한 것은 부동산이나 주식 투자가 아닌 통찰력과 직관입니다. 고민해보십시오. 지금 새로운
W가 여러분 앞을 지나가고 있습니다.
이 내용은 우리들 웹진을 통해서도 발간된 바 있습니다. 어찌보면 약간의 재테크 기술을 들을 수 있을까 했던, 나의 안일함을 송두리째 흔들어 놓은 명강의 기록입니다. 미래를 보는 눈. 가장 중요한 통찰력도 없으면서 어떻게 주식에 투자를 하겠습니까? 지금 다시 읽어도 감동이 ...
최근 소셜 미디어의 성장세가 무섭습니다. 이제는 컨텐츠를 만들어 내고 이를 발행, 공유 하는 수준을 넘어서 세계를 바라보는 방식을 바꾸어 가고 있다는 느낌입니다. 마치 모든 사람들이 다양한 방법으로 서로를 쳐다보면서 소통을 하고 있는 것 같습니다. 이를 통해 단순히 정보만 주고받는 것이 아니라 서로에 대한 인지와 관계설정, 그리고 심지어 기업이나 개인의 브랜드 가치가 만들어지고 이것이 새로운 파생적인 효과를 만들어내는 등의 여러 형태의 변화가 만들어지고 있습니다.
위의 그림은 Brian Solis 가 자신의 블로그에 올린 것으로, 중심에 "Conversation"을 두고 다양한 소셜 미디어들이 이를 어떻게 조직화하고 강화하는지 잘 보여주고 있습니다.
소셜 미디어, 개인 브랜드의 길을 열다!
블로그와 마이스페이스와 페이스 북으로 이어진 소셜 미디어의 열풍이 이제 트위터로 옮겨가고 있습니다. 많은 사람들이 트위터를 통해 온라인 상에서 서로를 확인하고, 관계를 맺고, 대화를 하기 시작했고 그와 동시에 개인 브랜드를 느끼고 일부는 해당 브랜드를 전파하고 있습니다.
현재의 분위기라면 트위터가 앞으로 우리가 소셜 웹(Social Web)이라고 부를 수 있는 거대한 관계의 네트워크의 가장 중요한 촉매제가 될 가능성이 높습니다. 현재 소셜 미디어와 관련하여 가장 객관적인 분석자료를 제공하는 Nielsen의 분석 리포트에 의하면, 작년 한해 동안 트위터는 1400%라는 기록적인 성장을 했고, 올해의 성장도 그에 못지 않을 것으로 예측되고 있습니다.
재미있는 것은 현재 트위터를 가장 활발하게 사용하고 있는 사용자 연령대가 35-49세라는 점입니다. 무려 42%에 가까운 사람들이 이 연령대에 포진하고 있는데, 이는 초기 페이스 북이 성장할 때와 비슷한 패턴이라고 합니다.
이렇게 트위터가 급성장하다 보니, 이를 이용한 소셜 마케팅과 관련한 다양한 조사가 이루어지고 있습니다. 그중에서 가장 유용한 서비스는 아마도 SocialRadar가 아닐까요? SocialRadar에서는 최근 2009년 2월의 트위팅 내용을 바탕으로 가장 많이 언급된 트위터 브랜드에 관련한 데이터를 공개하였습니다 (아래 그림). 녹색 바는 하루 단위로 측정했을 때 가장 많이 트위팅이 되었던 브랜드이고, 파란색 바는 한달 평균에 대한 것입니다.
페이스 북의 코카콜라 팬 페이지 성공 스토리
페이스 북에서도 최근 커다란 성공담이 있었습니다. 코카콜라의 사례가 그것인데요, 코카콜라가 페이스 북 전체에서 2번째로 인기가 있는 팬 페이지로 등극했습니다. 330만명이 넘는 팬을 보유하게 되어, 바락 오바마 대통령 다음의 위치를 가지게 되었는데요. 어떻게 코카콜라의 팬 페이지가 이런 위치가 되었을까요?
여기서 중요한 힌트가 있습니다. 페이스 북 코카콜라 페이지는 코카콜라에서 직접 만든 것이 아니라 진짜로 팬들이 만들었다는 점입니다. 코카콜라 페이스 북 페이지는 Dusty Sorg와 Michael Jedrzejewski 가 공동으로 만들었습니다. 이들은 코카콜라가 자신들에게 정중하게 파트너가 되어 달라고 부탁하고, 매우 인간적이면서도 소셜 미디어에 걸맞는 겸손한 접근 방법을 통해 수 많은 사람들과의 네트워크 구성에 주력하였다고 밝히고 있습니다.
소셜 CRM을 위한 도구들 ...
소셜 미디어를 활용한 기업들의 마케팅 및 CRM이 본격화하면서 이를 지원하기 위한 도구들도 점점 많아지고 있습니다. 위에서 간단히 설명한 SocialRadar가 그 대표적인 예가 되지만 그 이외에도 BuzzGain, Radian6, Trackur, PeopleBrowsr 등의 도구들이 브랜드를 모니터하고 동시에 온라인 상의 명성관리(Online Reputation Management, ORM)를 확고하게 하는데 도움을 주고 있습니다.
소셜 CRM에서 중요한 것은 주된 영향력을 미치는 개개인들 입니다. 그래서 어떤 측면에서는 트위터가 그동안 대중매체를 통한 CRM이나 PR이 이루어졌던 것을 보다 인간적이고 관계가 중요시되는 관계관리로 발전시키고 있습니다.
일단은 참여해서 구경을 해라!
아직도 소셜 미디어에 대해서 잘 모르고, 기업 PR이나 CRM을 어떻게 해야될 지 모르시겠다구요? 그리고, 그냥 외부에 맡기기만 하면 될 것 같다구요? 그리지말고 일단 참여를 하시기 바랍니다.
매우 간단한 사용방법을 익힌 뒤에, 일단 계정을 등록하고 많은 사람들의 이야기를 듣는 것부터 시작하시기 바랍니다. 그리고, 서로 공감을 많이 하시고 관계를 만들어 가면서 자연스럽게 고객들 사이에 들어가시면 그 다음에는 커뮤니티를 헤치지 않는 범위 내에서 적절한 대응방안을 찾을 수 있을 것입니다.
기존의 성공사례를 찾아보는 것도 도움이 됩니다. 델과 컴캐스트의 성공전략은 반드시 참고할 만하고, 그 밖의 예에 대해서도 과거 저의 포스팅 내용을 참고하시기 바랍니다.
소셜 미디어를 통한 CRM, sCRM은 결국 고객들에게 직접 다가가서 이들과 함께 직접적인 관계를 맺는 것입니다. 이제 다양한 도구들도 생겨났고, 여러분들의 활동이 얼마나 효과가 있었는지 점검해볼 수도 있습니다. 결국 대화와 적극적인 참여, 그리고 필요하다면 중요한 사람들과 관계를 맺고 직접적인 접근을 한다면 sCRM은 비교적 빠르게 성과를 내게 될 것입니다.
최근 정해동 교수님께서 쓰신 '고객접촉점이 마케팅이다'를 봤습니다. 고객접촉점이라...용어는 대부분 익숙할 것인데 조금 막연하게 알고 있던 부분을 알게 되었습니다. 그리고 다양한 마케팅 전략의 접근에 따라 접촉점 관리가 달라지더군요. 그 중 기억나는 것들을 정리해 봅니다. 1. 통합된 마케팅 커뮤니케이션 (IMC), 고객관계관리 (CRM), 고객경험관리 (CEM)이런 접근들의 공통점은 '접촉점'입니다. 이미 우리가 마케팅을 전개하면서 활용하고 있지요..
Samsung JET 웹사이트(http://jet.samsungmobile.com/)의 메인입니다. 박진감 넘치는 인트로무비를 지나면 위의 화면이 나타납니다. 사이트는 영문사이트 이고요. 이 사이트를 리뷰하고자 하는 이유는, 다름아닌 소셜미디어의 활용입니다. 보통 우리나라 사이트의 경우는 액티브하게 만든 플래시(Flash) 사이트를 메인으로 하고 (사실 이런 사이트가 비싸기도 무지 비쌈) 네이버와 같은 포털사이트에서 배너광고와 이벤트, 그리고 제품..
수 많은 경엉자들과 비즈니스맨들이 최근 이러한 창의적인 리더쉽에 관심이 많습니다. 이들에게 어떻게 하면 창의적인 리더쉽을 갖출 수 있을지에 대한 질문을 하면 돌아오는 가장 흔한 대답은 "적응잘하고(Adaptive), 유연하며(Flexible), 혁신적인(Innovative)" 리더쉽입니다. 과거의 관리형과 대량생산에 최적화된 리더쉽과는 상당한 차이가 있지요? 빠른 흐름을 예측하고 여기에 조직을 유연하게 변화시키면서 빠르게 적응하되 적당한 수준의 혁신을 하는 것이 바로 급변하는 현재의 시대가 필요로 하는 리더쉽입니다.
리더쉽이라는 것은 사람들을 어떤 특정한 가치를 가진 목표로 움직이게 하는 능력 또는 힘이라고 할 수 있습니다. 그렇기 때문에, 리더쉽이라는 것은 시대에 따라 변합니다. 왜냐하면 리더쉽에 반응하는 대상인 사람들이 변하기 때문이지요? 그리고 사람들은 환경의 변화에 민감합니다. 이것이 교과서에 나오는 리더쉽에 대한 내용들이 현실에 그대로 적용되기 어려운 이유입니다.
앞서 언급한 창의적인 리더쉽의 3가지 덕목 중에서도 가장 중요한 부분은 혁신성(Innovative)이라고 생각합니다. 사실 이게 제일 어렵습니다. 공부를 많이 하고, 최신정보에 언제나 귀를 기울이면서 네트워크를 강화하는 노력으로 어느 정도 적응을 잘하면서 유연한 리더쉽은 확보를 할 수 있습니다만, 혁신적이 된다는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 혁신적이 되려면 "실험"을 많이 해보아야 하고, 실제 인생과 생활이 혁신적이어야 합니다. 행동으로 이어지지 않으면 혁신이 있을 수 없습니다. 혁신을 잘하는 리더쉽을 갖춘 리더들을 보면 그들은 직장에서만 혁신을 하고 있는 것이 아니라, 가정과 지역사회 그리고 자기자신의 관리에 대해서도 혁신을 하고 있는 경우가 많습니다. 특히, 전혀 새로운 것들을 받아들여서 이들을 자신의 인생에 투영하고 자신의 것으로 만들면서 많은 것을 이루어 갑니다. 소소한 실험과 약간의 판단, 그리고 변형과 재적용 등의 과정을 거치면서 수많은 외부에서의 새로운 자극이 자신의 것으로 새롭게 소화가 됩니다.
그리고, 기존의 리더쉽과 앞으로의 창의적인 리더쉽의 가장 큰 차이점이라고 할 수 있는 부분이 자신의 비전을 다른 사람들과 공유하고 이를 지속적으로 업그레이드하고 업데이트할 수 있어야 한다는 점입니다. 지속적인 작은 실험들과 미래의 변화를 일상적으로 가정하고 중점적인 전략을 정리하며 기업을 포함한 자신의 주변환경 및 사람들과 개방적으로 소통을 하는 것이 무엇보다 중요합니다. 이를 위해서 가장 필요한 리더쉽의 기술이 바로 변화를 이끌어가는 방법을 익히는 것입니다. 일단 실험이 끝나면, 실험의 결과에 의해서 우리는 많은 것을 배울 수 있습니다. 배운 결과를 통해서 어떤 것은 되고 어떤 것이 안된다는 것에 대한 판단이 선다면 과감하게 새로운 사업이나 시도를 해볼 수 있게 됩니다.
이렇게 혁신성을 갖춘 창의적인 리더쉽을 가지기 위해서는 3가지 무서운 적을 타파해야 한다고 Stewart D. Friedman 교수는 말하고 있습니다. 그것은 실패에 대한 공포(fear of failure), 이기적으로 보일지도 모른다는 죄의식(guilt about appearing to be selfish), 그리고 무엇이 가능한지에 대한 무시(ignorance of what's possible)입니다. 이러한 적들에게 휘둘린다면 결국 불확실성이 지배하는 앞으로의 미래에 제대로 대처하지 못하는 리더쉽을 가지게 될 것이고, 이런 리더쉽을 가진 기업은 생존하기 어려워 지겠지요?
지금 어떠한 작은 실험과 혁신을 시도하고 계신가요? 일신우일신이라는 단어가 가장 와닿는 시대입니다.
어제 반가운 소식이 있습니다. 대한민국 최초의 벤처기업인 메디슨을 창업했던 이민화 전 메디슨 회장님의 업무상 배임에 대한 공판에서 무죄가 선고되었던 것입니다.
저는 개인적으로 이민화 전회장님을 잘 알고 있습니다. 11년 전에는 자회사에서 국내의 새로운 의료관련 포탈에 대한 첫번째 작업을 거들기도 했었구요 ... 현재도 우리나라 의료기기와 병원산업의 발전 및 수출산업화를 위해 가끔씩 뵙고 의견도 나누고 있습니다.
이민화 전회장님은 단순한 벤처기업가가 아니었습니다. 우리나라 벤처기업들을 다같이 활성화시키기 위해서 정열를 불태웠고, 실제로 국내 벤처기업들의 자금 문제를 상당부분 해결해준 코스닥이 탄생한 것에도 그의 역할이 컸습니다. 또한, 현재 우리나라 의료기기 및 의료관련 IT 산업의 선두를 달리고 있는 무수한 기업(메디슨, 유비케어, 이지메드컴, 인피니트, 뷰웍스, 메디너스 등)들이 모두 이민화 전회장이 직접 발굴하여 투자한 회사들 이었습니다. 모기업인 메디슨이 당시로서는 다소 과도한 M&A 등을 통해 급격히 몸집을 불리는 과정 속에서 부도를 냈기에, 문어발식 확장에 따른 부작용으로 지탄을 받았고 동시에 주주들이 손해를 보았기 때문에 결국 회사에서 나오게 되었고, 메디슨도 법정관리에 들어가는 고난을 겪게 됩니다.
현재 당시 부실로 인해 모기업의 부도에 직접적인 영향을 주었던 자회사들이 모두 한국을 대표하는 기업으로 성장해서 국내 의료기기 및 IT산업을 이끌어가고 있는 모습을 보면 메디슨이 당시의 고비만 넘겼더라면 지금쯤 삼성전자와 같은 세계적인 기업이 되어 있어도 이상할 것이 없었을 것이라고 생각합니다.
우리나라 벤처 기업들이 과거 경영자들이 비정상적인 방법으로 돈을 빼돌리고, 호의호식하며 돈놀이를 하며 회사를 전횡했던 경험때문에, 아직도 많은 국민들이 벤처기업 경영자들에 대한 인식이 그다지 좋지 않습니다. 그렇지만, 사업이 한 번 실패를 했다고 해서 모든 것을 대표이사가 뒤집어쓰고, 이러한 과정을 통해 유능한 사람이 재기를 할 수 없게 만드는 우리나라의 풍토에는 문제가 많습니다. 한 번의 실패는 영원한 실패로 낙인찍힌다는 두려움에 사업이 전망이 없음에도 접지 못하고 계속 부실만 키워가게 되고, 동시에 실패를 하면 결국 인생을 종치는 이런 악순환의 고리는 이제 끊어져야 합니다.
이전에 "미국의 기업환경"에 대한 글을 올린 바 있습니다. 이 글에서는 인도와 미국을 비교했지만, 한국을 그 비교대상으로 집어넣어도 그 결론은 비슷합니다.
미국에서는 맥킨지나 앤더슨, 부즈 알렌 같은 커다란 컨설팅 회사에서 똑똑한 인재들을 뽑기가 어렵다는 고민을 털어놓을 때가
있습니다. 왜냐하면, 최고의 인재는 언제나 실리콘 밸리나 다른 곳에 있는 작은 벤처 기업에서 자신의 꿈을 시작하고 싶어하기
때문입니다.
인도도 그렇지만, 우리나라는 어떨까요? 똑똑한 인재들은 죄다 대기업에만 가려고 합니다. 직업의 안정성이 꿈을 펼쳐보는
것보다 훨씬 중요하다고 생각하기 때문이죠. 이것은 단순히 월급과 버는 돈의 문제가 아닙니다. 결국 문화의 문제인 것이죠.
이렇게 뛰어난 인재들이 모여서 잘 나가는 작은 회사를 만들 수 있는 환경이 만들어지지 않는데, 어떻게 작은 기업의 성공신화가
쓰여질 수 있겠습니까?
이러한 문화가 만들어지기 위해서는 먼저 혁신에 대한 보상과 위험을 감수할 수 있는 시스템이 있어야 합니다. 미국의 최대의
강점은 위험과 실패에 대해 대단히 관대하고 건전한 복구 시스템이 있다는 것입니다. 벤처 기업은 기본적으로 위험이 많을 수 밖에
없습니다. 당연히 실패자도 많습니다. 미국에서는 벤처를 하다가 실패한 젊은 엔지니어가 회사문을 닫으면, 젊은 사람이 많은
경험을 하고 많이 배웠을 것이라고 생각하고 다음에 성공할 수 있는 기반이 되었을 것이라고 여깁니다. 물론, 큰 회사에서 이런
실패를 한 사람들을 기용하는데 주저하지 않습니다.
우리나라는 어떻습니까? 기본적으로 실패를 하면 너무나 큰 개인 빚을 갚아야 합니다. 그렇다고, 실패한 뒤에 큰 기업에
취직하거나 권토중래를 노릴 수 있는 환경은 되나요? 그렇지 않습니다. 한 번 실패는 영원한 실패를 의미할 가능성이 많기
때문에 쉽게 시작하지 못합니다. 또한, 시작을 하더라도 벤처의 특성 상 실패 확률이 훨씬 높은 것이 당연한데도, 한 번의
실패를 하기 싫어서 쉽게 문을 닫지 못하고 계속 연명을 하면서 실패의 크기만 키우게 됩니다. 이래서야 건전한 젊은 기업이 나올
수 있겠습니까?
우리나라 경제가 살려면, 최고의 젊은이들이 과감히 창업할 수 있고, 이들이 사업에 성공할 수 있는 토대를 만들어야 하며 동시에 실패를 하더라도 그들의 경험을 높이 사고 재기를 할 수 있는 환경을 만들어 주어야 합니다. 청년실업을 해소하기 위한 방편도 많이 나옵니다만, 사실 가장 근본적인 해결책은 이러한 기업가 정신의 재발견과 대기업과 벤처기업의 생태계를 재창조하는 것에서부터 나올 것입니다. 젊은이들이 젊은 에너지를 바탕으로한 신산업을 지속적으로 만들어내는 환경을 갖추지 않으면, 결국 사람이 최고의 재산인 우리나라의 향후 미래도 그다지 밝지 않을 것이기 때문입니다.
유명한 조직 이론 중에서 이탈리아의 경제학자인 파레토가 주장한 "80:20 법칙" 이란 것이 있습니다. 아마도 대부분의 직장인들 중에 이 이론에 대해 모르는 분들이 없을 것 같은데, 원래의 내용은 "부의 80%는 인구의 20%가 소유한다"는 것에서 나왔습니다만, 원인을 제공하는 20%가 80%의 효과를 일으킨다는 형태로 다양하게 적용되고 있습니다.
대표적인 것들로 "매출의 80%는 20%의 상품에서 나온다", "회사 성과의 80%는 20%의 우수한 인원으로부터 나온다"등이 있습니다. 파레토의 법칙은 인사와 영업, 관리 등의 모든 영역에서 매우 광범위하게 이용되고 있는데, 이를 좀더 철학적으로 접근을 하면 결국 "소수가 중요하고, 대다수는 불필요하다"라는 인식을 낫게 되고, 이러한 측면을 부각하여 일부에서는 파레토 이론을 "핵심소수의 법칙 (law of the vital few)"라고 하기도 합니다.
이 법칙을 신봉하는 많은 기업들이 불필요한 80%를 무시하고, 중요한 20%의 자원에 집중을 하는 경영전략을 펼치게 되고, 마이너에 들어가는 80%에 역량을 넣어봐야 들어가는 비용도 못 건진다고 생각합니다. 많은 경영에서 실제로 이 전략은 맞습니다. 서점을 예로 들어도 대부분의 매출은 베스트셀러에서 발생합니다. 잘 팔리지 않는 책들을 가져다 놓아도 재고비용이나 보관비용만 증가하니 이익이 날리가 없는 것이지요 ... 그러므로 되도록 회전률이 빠른 우수상품을 많이 파는 형태로 마케팅 및 영업을 하게 됩니다.
이러한 80:20 법칙에 도전장을 내고, 새로운 환경을 만들고 있는 것이 현재의 인터넷과 웹 2.0입니다.
파레토 법칙의 상대자는 바로 "롱테일 현상" 입니다. 롱테일에 자체에 대해 보다 자세한 내용은 제가 이전에 올린 포스팅을 참고하시기 바랍니다.
이와 같이 롱테일 전략을 이용한 아마존과 구글의 성공전략은 앞으로 수 많은 개개인의 개성과 다양성을 최대한으로 극대화하는 다양한 사업이 존재한다는 것을 시사하기도 합니다. 그리고, 롱테일 전략은 특성 상 기존의 선두를 달리고 있는 기업보다는 새로운 진입을 하려는 기업들에게 기회가 될 것입니다. 대기업은 롱테일 부분에 집중을 할 경우 비용구조 때문에 성공을 거두기 어렵지만, 개인과 소기업의 경우 구글이나 아마존과 같은 롱테일 인프라를 제공하는 곳과의 협업을 통해 나름의 영역을 구축할 수 있게 된 것이지요 ...
우리나라에서도 롱테일로 성공하는 비즈니스 사례와 기업들이 나와 주었으면 좋겠습니다.
훨씬 인간적이니까요 ... ^^;
