Nannan's M8s
Nannan's M8s by Ѕolo 저작자 표시비영리동일조건 변경허락


중국, 아니 세계에서 가장 커다란 스마트폰 등의 전자제품 공장을 운영하는 대만의 폭스콘이라는 기업이 있다. 이 회사에서 2011년 1월, 백만 대가 넘는 로봇들을 이용해서 앞으로 3년 내에 거의 대부분의 조립라인을 자동화할 것이라는 발표를 하였다. 제레미 리프킨의 "노동의 종말"에서 언급했던 로봇이 인간의 일자리를 대체하는 상황이 점차 현실화되고 있는 것이다. 로봇은 인간이 하기 싫어하는 반복적이고 기계적인 작업을 지치지도 않으며, 보다 정교하게 해낸다. 이와 관련해서 이 블로그에서도 한 차례 노동문제를 언급한 바 있으니 해당 포스트도 참고하기 바란다. 


연관글:
2011/01/04 - 직업의 양극화, 그리고 로봇이 빼앗는 일자리


로봇 뿐일까? 인공지능(AI, Artificial Intelligence)의 부상도 눈여겨 보아야 한다. 인공지능과 로봇이 함께 한다면 과거보다 창조적이면서도 덜 비싸고, 보다 개별적인 제조가 가능해질 것이다. AI는 50년 가까이 중요한 기술로 인식되었지만, 초창기의 막대한 관심에 비해 별다른 진보가 일어나지 않아 많은 사람들의 관심에서 그도안 멀어졌던 것이 사실이다. 특히 80년대 후반에는 "인공지능은 죽었다"라는 이야기가 나올 정도로 큰 침체기를 겪기도 하였다.

그러나, 1997년 IBM의 딥블루(Deep Blue)라는 컴퓨터가 세계체스챔피언인 개리 캐스파로프를 꺾으면서 다시 주목을 받기 시작했고, 2011년에는 IBM의 왓슨(Watson)이 세계 최고의 퀴즈쇼인 제퍼디(Jeopardy)에서 그동안 전설적인 퀴즈왕으로 꼽혔던 두 명의 퀴즈왕들을 상대로 대결에서 승리하면서 이제 인공지능이 현실세계를 크게 바꾸게 될 것임을 강력하게 시사하였다.

이와 연관되어 구글은 혼자서 운전을 하는 자동차를 개발하는데 성공하여 현재 캘리포니아의 고속도로에서 질주를 하고 있고, 급기야 애플은 아이폰 4S에 Siri라는 훌륭한 음성인식 기반의 인공지능 비서를 탑재해서 내놓으면서 이제는 인공지능이 단지 꿈속의 이야기가 아니라 우리의 현실을 바꾸는 단계로 진입하고 있다.

로봇과 인공지능이 합쳐지고, 여기에 마지막 남은 제조혁신 퍼즐의 조각은 바로 "디지털 프로세스"이다. 아마도 이 마지막 조각이 맞춰지는 순간 중국이 가지고 있는 제조부문의 강력한 경쟁력은 순식간에 날아갈수도 있다. 그 뿐인가? 어쩌면 집에서 원하는 것을 만들게 되는 "가내수공업"과 "지역기반 제조"가 이런 조합의 완성과 함께 급부상할 가능성이 높다. 이미 세계 1위의 CAD(Computer-Aided-Design)회사인 오토데스크는 이런 새로운 디지털 제조 프로세스를 완성하기 위해 기업의 역량을 집중하고 있다. IDC(Imagine, Design, Create)로 명명된 각각의 단계의 가장 중요한 기술과 소프트웨어, 서비스 등을 개발하고 제공함으로써 디지털 제조시장을 크게 확대한다는 전략이다.

 이런 기술들의 발전이 가속화된다면, 이전에 언급한 바 있는 "생산자 사회" 또는 "창조경제"로의 전환이 불가피하게 될 것이다. 대량생산은 개인화된 생산으로 바뀌며, 사람들은 다양한 제품의 아이디어를 생각한 뒤에 이를 지원하는 프로세스를 통해 디자인하고, 테스트하며, 직접 제조에 참여하기 시작할 것이다.


연관글:
2012/01/02 - 생산자 사회로의 변화가 미래를 이끈다


로봇은 매우 비싸고, 느리며, 프로그래밍하기 어렵고, 위험한 것으로 간주되었다. 그러나, 우리가 지금 실제로 만나기 시작하는 로봇의 세계는 훨씬 생활중심적이고, 개인적이며, 다양한 형태로 스마트 디바이스와의 연계를 통해 등장하고 있다. 아직 비용과 개방화된 표준화 등에 있어서 미흡한 부분이 많지만, 이미 변화의 방향성은 눈에 보이기 시작하였다. 제조산업의 혁신과 창조경제의 확산은 앞으로 10년 이내의 가장 중요한 화두로 이미 떠오르고 있다. CES 2012에서 오픈플랫폼 형태의 iOS/안드로이드를 지원하는 가정용 로봇 Ava를 선보인 iRobot은 이미 룸바(Roomba)라는 청소로봇을 전 세계에 6백만 대 이상을 팔았다. Ava는 범용로봇을 지향하고 있는데, 이들과 유사한 개방형 플랫폼을 채택한 다양한 목적의 로봇들이 저렴하게 보급되고, iOS와 안드로이드를 지원하는 디바이스와 연결이 자유로와지며, 오토데스크 등이 추진하는 디지털 프로세스가 자리를 잡는데 그렇게 오랜 시간이 걸리지는 않을 것이다.

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세계의 경제위기와 실업에 대한 이야기를 하면서, 특히나 가장 큰 문제로 대두되고 있는 것이 바로 젊은이들의 미래와 관련한 것이다. 이런 세태를 반영하듯, 김난도 교수의 "아프니까 청춘이다"가 지속적인 사랑을 받고 있고, 공감을 중심으로 하는 따뜻한 리더십이 이렇게 "아픈 청춘"들을 달래기 위한 노력도 많이들 시도하고 있다.

젊은이들에게 미래를 이야기할 때 빠지지 않는 것은 아마도 "열정(passion)"과 "희망(hope)"일 것이다. 일자리가 없는 상황이 지속되고 있지만, 이런 "열정과 희망" 마저 사라진다면 이들에게 남은 것이 무엇이 있겠는가? 그러나, 현실은 그렇게 녹녹하지 않다. 사회의 멘토로서 보듬어주고 희망을 주는 것도 중요하지만, 이들이 미래사회에서 실질적으로 중요한 역할을 할 수 있는 그런 새로운 키워드를 제시하고, 실질적인 희망을 만들어가지 못한다면 정말로 우리 사회의 미래는 어두워질 수도 있다. 일자리가 없는 상황이 지속된다면 "열정과 희망"을 믿고 기다려온 수많은 젊은이들은 심각한 배신감을 느낄지도 모를 일이다. 일부의 성공사례는 나오겠지만, 많은 이들이 비교적 보편적으로 믿고 따름으로써 성과를 얻을 수 있는 키워드는 이것으로 부족하다.

이와 관련하여, 하버드 비즈니스 리뷰에서 올리버 세고비아(Oliver Segovia)가 아래와 같은 너무나 멋진 말을 남겼다. 그의 글은 하단의 링크에서 모두 읽을 수 있다.

행복는 내가 사랑하고, 잘하고, 세상이 원하는 것의 교차점에 있다 (Happiness comes from the intersection of what you love, what you're good at, and what the world needs)

열정은 매우 중요하다. 그렇지만, 열정만 가지고는 사회적 가치를 만들어내는데 많이 부족하다. 사회적 가치를 만들어내기 위해서 중요한 것은 우리 사회가 무엇을 원하는지 먼저 파악하는 것이다. 이런 과정을 통해 찾아낸 커다른 문제점을 의사결정의 중심에 두는 것이 무엇보다 중요하다. 나 자신도 중요하지만, 나를 "중심"에 두어서는 사회적 가치를 만들어낼 수 없다. 이것이 "열정과 희망"만으로 부족한 가장 큰 이유이다. 자신이 중요한 것이 아니라, 어떻게 "내가 사회적 가치를 만들어서 공헌할 수 있을 것인가?"가 더욱 근본적인 질문이 되어야 한다. 일단 문제를 찾아내고, 사회적인 가치를 많이 만들어내기 시작하는 사람들은 어떤 방식으로든 보상을 받게 되어있다. 보상의 크기가 크거나 작고, 보상이 돌아오는 시기가 빠르고 늦고 하는 차이는 있을지 모르지만 그것이 가장 중요한 원리이다.

이렇게 되기 위해서는 무엇보다, 나 자신에 대한 집착에서 벗어나서 세상을 둘러보아야 한다. 책도 많이 보고, 여행도 많이 해야 하겠지만, 사회에서의 경험을 어떤 식으로든 쌓아나가면서 세상을 알아야 한다. 우스운 이야기이지만, 행복하기 위해서는 "행복하기 위해 걱정을 덜하는 것"이 가장 빠르게 행복해지는 방법이다. 우리 사회에는 수많은 기업이나 정부가 해결하지 못하고 있는 문제들이 산적해 있다. 기후의 변화, 교육문제, 빈부의 격차, 고령화 사회, 기술과 세계화의 부작용 등 간단히 나열하기 어려운 수많은 문제들이 있다. 이것이 모두 기회이다. 수많은 기회가 있으니, 문제를 찾는 것은 생각보다 쉬운 일이다. 그렇지만, 그 문제를 명확하고도 자세히 알기 위해서는 공부도 많이하고, 실제 이와 관련되어 있는 사람들이나 단체들과 함께 행동을 해보는 것이 더욱 좋을 것이다.

그 다음은 어떻게 해야 할까? 나 자신을 알아야 한다. 세상의 문제를 해결하는데 도움이 되기 위해서 내가 할 수 있는 것이 무엇일까? 그리고 그 일이 나를 불타오르게 하는가? 그리고 내가 이 문제를 해소하는데 조금이나마 도움이 될 수 있는 자질과 능력이 있는가? 그 일이 내가 사랑하고 잘할 수 있는 것이라면 과감하게 나서라. 돈이 없다면 자원봉사로 시작하면 된다. 어차피 학교 안에서 공부만하고 있는 것보다는 현장에서 부딪히는 것보다 많은 것을 배울 수 있는 것은 없다. 내가 좋아하고, 잘할 수 있다고 생각되면서, 이를 수행할 기회를 주는 프로그램들이 있다면 그곳에 참가하고, 없다면 같이 할 수 있는 사람들을 설득하라.

이렇게 목적지향적으로 움직일 때, 그리고 그것이 개인의 역량을 통해 변화를 끌어낼 수 있을 때 비로소 진정한 "열정과 희망"이 피어오를 것이다. 그리고, 같은 문제인식을 가지고 있으면서, 개인적인 역량이 다르면서도 자신들이 열정을 가지고 일을 하고자 하는 동료들을 최대한 많이 찾아내는 것이 중요하다. 다행히 최근의 IT기술과 소셜 웹 환경은 이런 기회를 만들어주는데 많은 역할을 하고 있다.

여행을 갈 때에도 단순한 여행을 하기 보다는 사회의 진짜 문제를 찾아내고, 어떤 해결방안이 있는지 알고 싶다는 마음을 가지고 하는 여행 및 경험을 하기를 권한다. 그냥 세상 사람들이 어떻게 살고 있고, 경치와 문화유산을 살피는 여행도 필요하지만, 젊은이들이 미래를 설계하는 여행을 할 때에는 일정정도의 목적의식을 가지는 것이 중요하다. 넓고도 깊은 사회적 경험은 인생을 바꿀 수 있다. 

행복은 열심히 찾는다고 나에게 미소짓지 않는다. 세상과 하나가 되어 나 자신의 역할을 묵묵하게 수행하면서, 진정한 사회적 가치를 만들어낼 때 내가 행복할 뿐만 아니라 세상에 행복을 전파하는 사람이 될 수 있다. 나 자신이 가장 잘할 수 있는 것을 열정을 가지고, 사회적 가치를 만들어낼 때 우리에게 기회가 주어질 것이다. 그것이 직장생활이든, 창업이든, 아니면 비영리 사회단체이든 중요하지 않다. 개인과 사회를 하나로 생각한다면 여러분들에게 주어진 일거리는 무진장 많다. 물론, 기득권을 가지고 수많은 사회적 문제를 일으키는 일부 세력들에 대한 사회개혁운동도 중요할 것이다. 그러나, 사회환경을 탓하는 것만으로 문제는 해결되지 않는다. 


참고자료:

To Find Happiness, Forget About Passion

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융합과 소통은 이제 우리 사회가 추구하는 가장 대표적이고 보편적인 가치가 되었다. 우리 사회뿐만 아니라 문화, 학문, 산업 등 다양한 분야에서 융합과 소통의 가치를 담아내기 위한 갖가지 변화를 모색하고 있다. 소통이 목적 없는 단순한 교류가 아니듯이 융합 또한 서로 지향하는 바가 다른 것을 무조건적으로 뒤섞는 것이 아니라는 것은 이미 누구나 잘 알고 있는 내용이다. 지금까지의 집단적이고 조직적인 사회에서 중요시 되던 가치와는 다르게 개별적인 존재로서의 각자의 의미가 하나하나 부각되고 이를 통합적인 사고의 틀로서 이해하고자 하는 것이 융합과 소통의 본질이며, 프로슈밍(Prosuming) 소사이어티는 이러한 가치가 최대한 발현되는 사회를 일컫는 신조어이다.


사회에서 필요한 가치를 만들어내는 것이 융합의 초점

최근 몇 년간 융합과 통섭이 화두이다. 앞으로는 지금까지 보다 더 빨리 산업 및 학문의 장벽이 무너질 것이다. 본질의 가치를 중심으로 세상이 돌아가게 되며, 사회는 공급자 중심의 밀어내는(Push)모델에서 수요자 중심의 끌어당기는(Pull)모델로 경제 시스템이 돌아가게 될 것이다.

밀어내는 모델은 기업이 가지고 있는 역량을 중심으로 만들 수 있는 것을 만들고 이를 소비자들에게 밀어내는 방식이다. 예측된 시장에 맞추어 대량으로 생산한 뒤에 마케팅을 통해 밀어붙이는 모델로 이 경우 리소스나 자원 활용 자체가 회사의 이익을 위해 돌아가게 되어 실질적으로 사회의 필요량 보다 더 많이 만들게 되어 있다. 이렇게 과잉생산과 비효율이 발생하는 모델이 지금까지 통용되었던 것은 커뮤니케이션 인프라가 원활하지 않았고 수요자 중심의 모델이 작동하기에는 인프라가 너무 열악했기 때문이다.

하지만 커뮤니케이션 인프라가 급격히 팽장한 근래들어서 이러한 모델은 자연스럽게 수요자 중심의 끌어당기는 모델로 변화하게 된다. 끌어당기는 모델은 수요자의 불총족 욕구가 있으면 그것을 채워달라고 수요자가 요구를 하게 되고, 이런 요구를 적시에 적량을 잘 맞춰줄 수 있는 기업이 살아남는 모델이다. 이 모델에서는 가격결정권도 수요자에게 넘어가게 되며, 이를 만족시키기 위해서 여러 집단이 연결된 클러스터가 형성된다. 사람들을 통해 연결이 되어 소비자가 원하는 것을 충족시켜주는, 흩어지고 연결된 구조를 분산자본주의라는 표현을 쓰기도 하는데 자본주의가 예전처럼 중앙집중적으로 되는 것이 아닌 ‘I-space’라는 나를 중심으로 한 공간에서의 경험을 극대화하는 것을 누가 잘 만들어내느냐가 중요하게 된다.

특정기업 한곳에서 만드는 것이 아닌, 여러 산업이 결합하여 최상의 통합적 경험을 선사하고, 비용은 낮추며 수요자와 공급자가 협업을 통해 수요자들도 재화의 생산과 소비에 여러 가지 역할을 하고, 일부의 이익을 공유하게 만들어내는 좋은 모델을 디자인하고 이를 끌고 나갈 수 있는지 여부가 미래기업의 경쟁력을 결정짓게 된다. 이러한 부분들이 앞으로의 미래 산업에 있어서 중요한 초점이다.


융합은 거꾸로 하는 것

모든 학문들은 어떤 목표를 가지고 있다. 그 목표는 대개 하나이기 보다는 다수인 경우가 더 보편적이다. 일반적으로는 학문 자체적인 발전과 심화를 위한 목표와 그 학문으로 영향을 받게 되는 사람과 조직, 분야간의 관계의 발전과 확장과 관련한 목표가 있을 수 있다. 하나의 목표를 이루기 위해서라면 그 분야가 가지고 있는 고유의 방법과 수단에 따라 연구를 수행하는 것이 옳은 방법이지만, 그 목표가 하나 이상일 경우에는 여러 학문간의 융합과 소통이 필수적이다. 그 대상은 IT기술이 될 수도 있고 서비스나 디자인일 수도 있으며 건축이나 도시도 그 대상이라고 할 수 있다.

학문의 목표를 이루거나, 이를 위해 다양한 영역과의 소통과 융합을 시도하는 수단이 반드시 특정 학문의 학위를 따고 논문을 저술하는 것에 있는 것은 아니다. 융합은 거꾸로 하는 것이기 때문이다. 본질적인 가치를 위해서 여러 가지 학문을 사용하는 것이지, 다른 학문의 개별적인 의미를 파악하기 위해 소통하고 융합하는 것이 아니기 때문이다. 현재 다양하게 분화되어 있는 학문들도 적극적으로 융합하고 통합해야 한다. 이를 위해서는 문과와 이과로 분리시켜 놓은 것도 옳지 않다고 본다. 조금 극단적으로 본다면 대학도 학과 없이 가능하다면 몇 개의 통합학과로 나아가야 한다.

개인적으로 2011년 2학기 서울대에서 정보문화전공 과목으로 강의했던 ‘인터넷과 지식기술’이라는 과목의 경우, 필요한 이수 목록을 이수하게 되면 부전공처럼 주어지는 과정의 한 과목인데, 20명 내외의 다양한 과의 학생들이 함께 수강을 하였다. 이런 형태로 여러 분야의 사람들이 만나 함께 생각을 하고 소통할 수 있게 하는 것이 융합의 중요한 포인트이다.


건축의 정의를 넓게 하라

그렇다면 건축은 어떻게 변화해야 할 것인가? 건축물 자체에 매몰되기보다는 그 정의를 넓게 가져가야 한다. 인간은 결국 시공간에서 살아가기 때문에, 그 중에서도 공간을 어떻게 구축하고 사회적 가치를 어떻게 만들어가느냐를 고민하여 그 사회적 의미를 넓힐 필요가 있다. 이제는 공간의 성격을 이야기 하는 데에, 자재나 구조만으로 이야기 할 수 없게 되었다. 또한 공간과 함께 하는 시간의 감각도 무시할 수 없다. 왜냐하면, 사람들의 공간에 대한 가치는 시간과 함께 하기 때문이다. 사람은 공간, 음악, 조명 등의 조건에 어떤 것을 보느냐에 따라 받는 느낌이 다르다. 그런 경험은 기본적으로 시간으로 느끼게 되어있다.

병원 역시 서비스뿐 아니라 공간 자체로써의 기능이 치유에 도움이 되어야 한다. 명지병원의 경우 맞춤형 조명과 음악, 아로마 등을 통해 해당 공간에서의 치유적인 기능을 높이고, 동시에 이를 개인화해서 기록하기 위하여 적절한 IT기술을 접목하며, 이런 전체적인 기획을 실질적인 공간 내에서 빛나게 해 주는 건축 디자인이 잘 만났을 때 해당되는 시공간이 기능적으로 조금이라도 더 치유 효과를 얻게된다. 명지병원의 암통합치유센터는 NFC를 기반으로 환자 개인에게 맞춤화된 환경을 제공한다. 다양한 색상의 조명과 음악, 영상, 향기 등이 환자의 감성에 맞추어 변화한다.


원하는 사람들이 역량을 발휘할 수 있도록 하는 것이 변화의 핵심

의학계에서도 헬스 2.0이라는 개념을 통해 의사와 간호사 등의 의료서비스 제공자가 중심이 되는 것이 아니라, 환자와 의사가 함께 하는 방향으로 건강관리의 개념이 바뀌어 가고 있다. 환자들이 더 많은 것을 알게 되고, 또 직접 할 수 있는 것들이 많아지고 있다. 의사가 기본적인 진료나 목숨에 직결되는 치료과정에 가장 중요한 역할을 하며, 환자의 건강한 삶을 위한 가이드로서의 존재감은 여전하지만, 환자가 알아야 하고 본인이 직접 관리해야 하는 부분도 많아진다. 날이 갈수록 의료진과 환자가 같이 결정을 하게 되는 경우가 많아지기 때문에, 본인의 의사결정권을 잘 발휘할 수 있도록 도와주는 것이 중요하다.

A에서 B로 변해가는 것은 갑자기 바뀌는 것이 아니라 새로운 옵션을 주고 새로운 가치를 만들 기회를 주는 것에서부터 시작하게 된다. 건축에서도 클라이언트와의 관계에서 클라이언트가 뭔가 할 수 있는 영역을 넓혀주는 것이 중요하다. 클라이언트가 어딘가를 만들어 바꿀 수 있고, 기존과 연계할 수 있는 건축. 특정 부분은 전문가에게 맡기지 않아도 상업화된 부품을 통해 쉽게 바꿀 수 있는 영역이 많아지면 훨씬 가능성이 많아진다. 가구 같은 경우, 외국에서는 개인이 온라인으로 3D모델과 직접 치수를 넣으면 조립할 수 있게 깎아서 배달해주는 서비스가 있다. 그리고 그 중에서 정말 잘 만들어진 경우에는 비슷한 것을 원하는 이들에게 디자인을 팔거나 재 가공이 가능하도록 공유할 수도 있다. 이와 같이 다양한 형태로 소비자들이 마음대로 변형하고 공동으로 창조(co-create)할 수 있는 여지를 만들어서, 같이 호흡해나가는 것이 중요하다.


행복하게 살 수 있는 미래의 모습

앞으로 중앙집중적인 기능이 줄어들면서 국가의 역할은 점점 줄게 될 것이다. 커뮤니티/지역사회 별로 해당 지역이나 건물에서 필요한 에너지를 생산하고, 먹을 것을 만들어 내면서 자급자족하는 지역끼리 서로 연결하고, 협력할 수 있는 형태가 되어갈 것이다.

인류 미래의 지향점은 일본 애니메이션인 "미래소년 코난"에서 보여준 두 가지 세상 중에서 첨단의 기술을 여전히 이용하지만 어둡고 무거운 "인더스트리아"가 아닌, 자연과 함께 과거의 오래된 기술들이 중심이 되지만 밝고 희망적인 ‘하이하바’가 그 모델이 되어야 한다. 각자의 커뮤니티가 알아서 자급자족하고 행복을 누릴 수 있으며, 외부에 대한 의존도는 낮으면서도 연결은 자유로우면 결국에는 양극화문제도 줄어들 것이다.

아프리카 등지의 지구 단위의 빈곤층에게 필요한 것도 이런 것이다. 풍력/태양광과 같은 신재생/분산에너지 생산기술, 조그만 지역에서도 필요한 식량을 길러낼 수 있는 농장, 그리고 이런 것들이 다양한 건물이나 지역에 어떻게 접목될 수 있는지에 관한 내용, 에너지 효율과 통신 네트워크 등과 같은 전반적인 것에 대해서 알아야 한다. 건물은 일종의 공간이기 때문에 이런 변화의 방향에 대해서 알고 있지 않으면, 미래지향적인 뛰어난 공간이 탄생하지는 못할 것이다.


P.S. 간삼건축에서 행했던 강의를 G.style에서 정리해서 올린 기사의 내용을 바탕으로, 일부 잘못 전달된 내용들에 대하여 제가 첨삭을 통해 다시 블로그에 게재합니다.
 
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We love P2P
We love P2P by Brocco Lee 저작자 표시비영리동일조건 변경허락


소셜 웹의 열풍이 단순히 서비스의 수준을 넘어서, 이제는 비즈니스 전반의 철학에 영향을 미치기 시작했다. 초기에는 페이스북 계정을 열고, 트위터를 이용해서 열심히 사용하지 않으면 안된다는 막연한 두려움으로 기업에서 접근을 했다면, 이제는 점점 소셜이 가지고 있는 비즈니스 철학에 대한 이해도가 높아지면서 과거의 비즈니스 방식과 앞으로 미래의 비즈니스가 어떻게 바뀔 것인지에 대한 논의가 활발해지고 있다.

이와 관련한 다치스 그룹에서 전통적인 비즈니스 방식과 소셜 비즈니스의 차이에 대해 훌륭하게 설명한 블로그 포스트가 있어 이를 소개하고자 한다. 원문 전체는 참고자료의 링크를 따라가면 된다.

전통적인 비즈니스의 마인드 세트로 본다면 트위터나 페이스북이 기존의 회사 홈페이지와 크게 달라 보이지 않는다. 결국에는 또 하나의 커뮤니케이션 채널에 불과하기 때문이다. 그렇지만, 근본적으로 이 채널들은 많은 참여자들의 상호작용의 패턴을 바꾸어 놓았다. 이런 패턴을 바탕으로 하는 소셜 비즈니스의 원칙을 이해하지 못한다면 페이스북이나 트위터에 계정을 하나 개설하고 이를 유지한다고 그다지 커다란 변화가 나타나지는 않을 것이다.


판매에서 상호작용으로 ...

전통적인 비즈니스에서는 제품이나 서비스를 만들어서 고객들에게 이것을 판매하는 것이 가장 중요한 목적이 되었다. 중심에는 제품이나 서비스가 있게 되고, 이것을 구매한 개별적인 고객들은 사실 상 최우선 순위에서 벗어난다. 물건과 서비스를 일단 팔았으면, 그 다음에는 고객들에 대해 그다지 신경을 쓰지 않는다. 물론 고객서비스라는 이름으로 고객들의 불만을 접수하고 해결할 수 있는 여지를 만들어 놓기는 하지만, 그것이 핵심적인 역량으로 자리잡는 경우는 흔하지 않다. 되려 기업의 핵심역량을 가진 곳들이 고객들의 불만에 일일이 대응하느라 입을 수 있는 손실을 줄이기 위해서 마치 총알받이와 같이 고객서비스를 운영하고 있는 곳이 적지 않다.

신제품이 나오면 각종 인쇄 및 방송, 디지털 매체 등을 통해서 집중적으로 소개하고, 이를 판매하기 위해서 애를 쓴다. 최근에는 이런 방식을 그대로 트위터나 페이스북에 가지고 와서 이용하는 기업들도 많다. "우리(기업)는 만들테니 너희(소비자)는 사라". 딱 이꼴이다.

소셜 비즈니스는 역학이 달라진다. 소셜은 기본적으로 상호작용이 기본이다. 상호작용은 같은 눈높이에서 시작한다. 소비자들이 돈을 지불하는 것은 동일하지만, 기본적으로 소비자들의 소리를 듣고 반응하는 것을 최우선 순위에 놓게 된다는 점에서 다르다. 피드백에 부정적이든, 긍정적이든 그것이 기업을 변화시킨다. 부정적인 피드백을 숨기지 않으며, 이를 드러내놓고 개선을 하고 개선된 결과를 다시 알려준다. 또한, 새로운 제품이나 서비스를 만들 때에는 소비자들과 함께 공동으로 창조(co-create)하는 경험을 선사한다. 이 단계에서 이미 소비자들은 단순한 소비자가 아니라 기업을 같이 운영하는 협력자가 된다.

그런 측면에서, 소셜 비즈니스는 단순히 제품을 판매하는 것이 아니라 경험을 판매하는 것이 중요하다. 이와 관련하여 가장 모범적인 기업 사례는 재포스(Zappos)이다. 재포스의 한 고객이 자신의 생일을 맞아 신발을 주문하였다고 트윗을 하였다. 보통의 기업이라면 여기에 별다른 반응을 하지 않았을 것이다. 그러나, 재포스의 고객담당자는 이 트윗을 보고 바로 해당 고객에게 연락을 취하여 주문번호를 알아낸 뒤에, 정확하게 고객의 생일에 선물이 도착할 수 있도록 배려를 하였다. 이런 행위는 제품에 중심이 있는 것이 아니라, 고객과의 상호작용과 경험에 중심이 있다는 소셜 비즈니스의 원칙과 잘 맞아 떨어지는 사례라 하겠다.


B2B/B2C에서 P2P로 ...

전통적인 비즈니스에서는 소비자와 기업이 서로 나뉘어 있으며, 차단되어 있다. 소비자와의 소통을 위한 부서는 따로 존재해서 마케팅과 HR, 고객서비스 부서 등에서 이런 외부세상과의 소통을 전담한다. 나머지 직원들은 외부에서의 간섭을 배제하고, 일을 열심히 해서 업무생산성을 높일 수 있도록 배려한다. 기업에도 얼굴이 있는데, 여기에 대부분 직원들 각각의 얼굴은 없고, 기업의 대표적인 얼굴이 올라갈 뿐이다. 

최근 직원들을 모집할 때 HR 부서에서는 페이스북을 많이 활용한다. 물론 다양한 인재를 모집하는 플랫폼들도 공통으로 이용한다. 결원이 생기거나, 새로운 일자리를 이렇게 다양한 플랫폼을 이용해서 알리고, 새로운 인재를 뽑는다. 그런데, 우습게도 이렇게해서 막상 회사에 입사하고 나면 회사 내부에서는 페이스북에 접속할 수 없도록 한 기업들도 많다. 

소셜 비즈니스는 모든 것이 기업을 중심으로 돌아가는 이 패턴을 바꾼다. B2B/B2C의 앞에 있는 접두어인 B(Business)를 내려놓는 것이다. 소셜 비즈니스는 사람들이 어떻게 사람들과 연결할 수 있는가를 중심에 둔다. 소비자가 도움을 요청하는 것이 있다면, 그는 회사와 이야기를 하기를 원하는 것이 아니라 어떤 특정한 사람과 대화하기를 원하는 것이다. 기업에는 수많은 스마트한 사람들이 있다. 이들은 단지 어느 기업이라는 조직의 부속이 아니다. HR, 마케팅, 고객 서비스 부서에 있는 사람들만 외부인들과의 연결이 된다는 것은 기업이 가지고 있는 가장 소중한 인적자산을 과소평가하고 있는 것이다. 소셜 비즈니스를 위해서는 자신들이 신뢰할 수 있는 직원들을 고용해야 한다. 그리고, 그들이 외부세계와 연결할 수 있도록 돕는다. 소셜 비즈니스에서는 사람과 사람들이 연결되는 P2P(People 2 People)이 기본원칙이다.


문지기에서 플랫폼 제공자로 ...

전통적인 비즈니스에서는 자신이 파트너들과 소비자들을 연결하는 모든 연결고리를 쥐고 있어야 한다고 생각한다. 파트너가 또 다른 파트너와 소통을 원하는 경우에도 반드시 자신을 거치도록 한다. 이와 같이 문지기의 역할을 충실히 하면서 가치사슬의 중심에서 모든 것을 좌지우지하는 파워를 가지려고 모든 노력을 기울인다.

소셜 비즈니스에서는 연결을 유지할 수 있으면 된다는 것을 안다. 이렇게 함으로써 많은 연결들이 또 다른 가치를 만들어낼 수 있는 가능성을 열면서 번성할 수 있게 된다. 이를 달리 말한다면, 소셜 비즈니스를 하는 기업은 고객들 그리고 파트너들이 함께 연결되어 새로운 가치를 창출할 수 있는 플랫폼을 제공한다. 사람들이 자연스럽게 비즈니스와 제품에 대해서 논의할 수 있도록 만들고, 완전히 새로운 가치가 창출될 수 있도록 개방한다. 위험을 위한 관리를 하는 것이 아니라, 새로운 가치를 만들기 위한 촉진을 하는 것이 중요한 변화의 요체이다. 


계층에서 네트워크로 ...

전통적인 비즈니스는 보통 견고한 상명하달 방식의 소통구조를 가지고 있다. 이 구조에서는 중간에 있는 관리자들은 일종의 소통의 문지기 역할을 하기 때문에, 그 역할이 매우 중요하며 권한도 막강하다. 최고위층과 말단직원들의 개방되고, 투명한 대화가 이루어지기 매우 어렵다. 또한, 부서별로 팀별로 서로 다른 부서나 팀에서 어떤 일을 하는지 잘 모른다. 부서를 넘나드는 연결은 기껏해야 식당이나 휴게실, 또는 흡연이 가능한 공간 등에서 산발적으로 이루어진다. 

소셜 비즈니스를 영위하는 조직도 계층적인 구조를 가지고 있을 수 있지만, 이들은 하단의 유연한 네트워크를 가지고 있다. 소통의 흐름은 양방향이고, 동시에 부서와 팀을 넘나들 수 있다. 중간관리자들은 문지기로서의 힘은 잃게 되지만, 이제는 소통의 플랫폼을 제공하는 역할을 맡는다. 관리의 플랫폼을 제공하고, 직원들이 쉽게 서로 연결하고 소통할 수 있게 만들면, 직원들이 다른 팀이나 부서가 어떤 일을 하고 있는지 쉽게 알 수 있다. 이와 같이 투명한 소통의 구조가 만들어지면, 더 나은 의사결정과 향상된 고객서비스, 더 좋은 제품을 만들 수 있게 되어 결국 기업의 수익성이 좋아진다. 

소셜 비즈니스에서는 사람들이 사람들과 단지 비즈니스를 위해서가 아니라 좋아하는 것을 바탕으로 연결할 수 있도록 한다. 이렇게 되면, 직원들이 쉽게 커뮤니티를 구성할 수 있으며, 이런 사회적인 그룹을 통해 조직에 대한 애착을 강하게 만들며 직원들의 충성도가 높아지므로, 이는 자연스럽게 이직을 하는 확률을 떨어뜨린다. 


컨트롤을 하기 보다는 신뢰하며, 관리를 하기 보다는 개방형 리더십을 발휘하고, 단순한 일을 수행하는 수동적 직원으로 남도록 하는 것이 아니라 브랜드를 전파하는 적극적인 직원으로 변신시키는 것이 바로 소셜 비즈니스의 요체이다. 비즈니스는 결국 가치를 전달하기 위한 것이다.


참고자료:

From traditional business to social business

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좋아하는 클레이튼 크리스텐슨 교수가 하버드 비즈니스 리뷰에 실었던 기고문이 책이 되어서 나온 것을 모르고 있었다. 아직 배달받아서 읽지는 못했지만, 기고문이 워낙 좋은 내용을 담고 있었기에 내용에 대해서는 의심하지 않아도 될 것 같다. 국내에서도 출판사가 판권을 획득해서 번역을 하고 있지 않을까 생각한다. 

이 책의 내용은 아마존이나 애플, 구글, Salesforce.com과 같은 혁신을 잘하는 기업들을 대상으로 심도있는 조사를 통해 도대체 이런 혁신기업들과 일반적인 기업들이 무엇이 다른지를 찾아내고자 한 것이다. 크리스텐슨 교수는 아마존의 제프 베조스나 Salesforce.com의 마크 베니오프와 같은 혁신 기업가들을 대상으로 인터뷰 등을 통해 공통점을 찾아내려고 하였는데, 인터뷰를 통해 얻은 첫 번째 성과는 혁신적인 창업자는 자신이 가지고 있는 혁신가의 DNA를 기업에 잘 각인시킨다는 것을 알아낸 것이다.

제프 베조스는 끊임없이 아마존 내부에서 창의적인 사람을 찾아내서 그들과 미팅을 가지고, 그런 사람들에게 둘러싸여 있도록 유도한다고 한다. 그는 아마존의 입사 인터뷰에서도 언제나 "무엇인가 발명한 것이 있다면 말해보세요"라고 묻는다. 그런 발명이 비록 아무리 작은 것이라 할지라도 아주 작은 제품의 기능이나 프로세스의 개선이 있을 수 있다면 고객의 경험을 증진시키거나 회사를 변신시킬 수 있다. 그리고, 여기에 그가 더욱 중시하는 것은 그들이 새로운 일을 "시도"해볼 수 있을 것인가? 여부이다. 입사할 때 인터뷰로 "발명"에 대해 묻는다는 것은, 그것이 입사 이후에도 발명과 새로운 것에 대한 추구를 하지 않을 수 없는 압력으로 작용한다는 것이다. 또한 베조스는 세상을 바꿀 수 있다고 믿는 사람을 찾으며, 실험적인 시도를 많이 하도록 북돋는다. 아마존에는 Web Lab 이라는 것이 있는데, 고객 경험을 증진시키기 위해 웹 사이트의 사용자 인터페이스를 지속적으로 바꾸어 가면서 고객들의 반응을 계속 실험한다. 책상에서 기획을 하기 보다는 실질적인 변화를 주고, 지속적인 실험을 통해서 배워나가는 것이다. 또한, 문화도 중요하다. 아마존에서는 "왜 안돼? (why not?)"이라는 질문을 끊임없이 하도록 해서, 뭔가 새로운 것을 실행하는 것을 고민하게 만든다. 아마존 직원들은 그들이 그렇게 도발적인 질문을 받은 것을 어떻게든 해결하는 방안을 제시하려고 노력한다. 크리스텐슨 교수는 아마존에 대한 인터뷰에서 제프 베조스가 자신과 같이 창조적인 발명을 좋아하는 태도를 가진 사람을 찾고 있으며, 자신이 직접 혁신적인 아이디어를 내서 지속적인 실험을 하고, 이것이 아마존으로 하여금 다른 직원들도 다양한 실험과 시도를 할 수 있는 용기를 주고 기업이 혁신적인 DNA를 가지게 된 가장 커다란 원동력이 되었다고 분석하고 있다.

MIT의 에드가 세인(Edgar Schein) 교수는 "조직문화와 리더십(Organizational Culture and Leadership)"이라는 유명한 책을 통해 이런 과정을 리더십이 문화를 형성해가는 과정으로 설명한 바 있는다. 시간이 지나면 아무리 좋은 사례가 있어도 결국 사람들은 성공을 만들어내는 방법에 대해서 아예 고민하지 않는 단계에 들어가게 되며, 관행과 본능에 따라 기업을 움직이게 되는데, 새로운 방법론이 성공을 하고 이것이 반복되면 그것이 조직의 문화로 자리를 잡게 된다는 것이다. 문화라는 것은 그런 측면에서 그룹의 멤버들이 반복되는 문제에 대하여 증명된, 받아들이는 대응방법이라고 할 수 있다. 그런 측면에서, 아마존은 제프 베조스의 혁신적인 DNA가 기업의 문화로 녹아들기 시작했다고 할 수 있다. 

혁신적인 기업들에 대한 조사에서 공통적으로 발견된 것은 혁신적인 사람들과 이들의 혁신적인 기술이나 생각을 북돋을 수 있는 프로세스(다양한 질문, 관찰, 네트워킹, 실험 등), 그리고 마지막으로 조직의 구성원들이 혁신적으로 생각하고 스마트하게 위험에 대비할 수 있는 문화를 만들기 위한 철학의 중요성이었다. 이를 클레이튼 크리스텐슨 교수는 3P(People, Process, Philosophy)라고 표현한다. 이를 간단하게 정리하면 다음과 같다.


사람 (People)

혁신적인 기업은 혁신적인 창업자나 혁신이 지불해야 하는 비용을 두려워하지 않는 리더들이 있어야 움직인다. 이런 기업의 핵심적인 리더들은 다른 기업들에 비해 훨씬 새로운 것을 쉽게 발견한다. 또한, 일부 리더들 뿐만 아니라 일반적인 관리자들이나 조직의 대부분의 사람들 역시도 무엇인가 새로운 것을 발견하는 기술이 다른 기업보다 강하다. 이들은 의사결정권자의 발견과 전달기술을 아이디어를 생각해내고 구현해 나가는 전반적인 과정을 통해 적절하게 녹여나갈 수 있도록 모니터링하고 관리한다. 그리고, 혁신에 초점을 둔 시니어를 조직에 배치하여 이들이 조직의 혁신이 가능하도록 하는데, P&G의 중흥을 이끈 A. G. 래플리가 클라우디아 코차카를 디자인, 혁신, 전략담당 부사장으로 임명하여 큰 성공을 거둔 것이 대표적인 사례이다. 확실한 것은 혁신적인 기업에는 일반적인 기업에 비해서 새로운 것을 발견하는 혁신적인 생각을 가진 사람들이 더 많다.


프로세스 (Process)

창의적인 사람들이 끊임없이 질문을 던지고, 관찰을 하고, 네트워킹을 하며, 실험을 할 수 있도록 하기 위해서는 프로세스의 지원이 필요하다. 이를 통해 사람들은 새로운 아이디어를 낼 수 있으며, 이를 현실화까지 이어가는 것이 가능하다. 혁신적인 기업에는 이런 프로세스가 있으며, 이를 잘 발전시키기 위한 노력을 조직적으로 경주한다. 또한, 직원들이 혁신적으로 변할 수 있는 교육이나 트레이닝을 하는 것을 게을리하지 않는다. 혁신적인 리더들의 개성이나 행동을 바탕으로 한 독특한 버릇이 조직 전반에 퍼지는 경우도 많은데, 예를 들어 애플의 경우 스티브 잡스가 "만약에(what if)" 또는 "왜(why)"라는 질문을 잘 던지는데, 애플의 직원들도 대체로 그렇다고 한다. P&G의 래플리는 현장에서 고객들을 관찰하는데 수백 시간을 투자하는 것으로 유명한데, P&G에는 이와 같이 고객을 관찰하는 좋은 프로세스가 정립이 되어있다고 한다. Salesforce.com의 마크 베니오프는 대단히 네트워킹을 잘하는 인물이다. 그런 그의 생각이 반영된 것이 바로 트위터와 유사한 엔터프라이즈 SNS인 채터(Chatter)이고, 독특한 아이디어에 대해 회사 내외부에서 직원들이 쉽게 이야기할 수 있는 네트워킹 프로세스를 Salesforce.com에서는 도입하였다. 또한, 아이디어를 구현하기 위한 다양한 실험을 하기 위해서도 이런 혁신기업들은 지원을 아끼지 않는다. 


철학 (Philosophy)

마지막은 조직의 철학이다. 혁신조직에는 보통 새로운 아이디어를 실행할 수 있는 용기를 주는 철학이 있다. 일률적인 것은 아니지만 혁신은 모두의 임무이고, 파괴적인 혁신은 혁신 포트폴리오의 중요한 부분이며, 작지만 적절하게 조직된 많은 혁신 프로젝트 팀들을 꾸리고, 혁신을 추구하면서 나타날 수 있는 위험에 대해 스마트하게 대처하는 것이다. 이러한 철학은 혁신적인 리더들의 "혁신의 용기(courage-to-innovate)"를 잘 반영한다. 이들은 머물러 있기 보다는 언제나 새로운 도전을 하며, 변화가 가져올 위험을 두려워하지 않는다. 혁신기업은 연구소에 R&D를 맡기기 보다는 경영진을 포함한 거의 조직전체가 새로운 아이디어를 내고, 혁신노력의 민주화를 이루어낸다. 혁신기업들은 실패에 대한 내성이 강할 뿐 아니라, 실패를 피할 수 없는 것으로 인정하며, 혁신 프로세스의 자연스러운 부분으로 인지한다. 이들은 모든 사람들이 창조적일 수 있다고 보기 때문에, 프로젝트 조직을 가능한 작게 운영하여 모두가 참여할 수 있도록 장려한다. 아마존의 제프 베조스는 이를 "2개의 피자 규칙"이라고 하는데, 피자 2개로 한 끼를 떼울 수 있는 6~10명이 가장 좋은 팀의 크기로 본다.


종합하자면, 혁신기업에는 그에 걸맞는 DNA가 있다는 것이다. 그리고, 그것은 바로 사람과 프로세스, 철학으로 이루어진다. 아마도 혁신기업으로 진화하기 위한 다양한 시도를 하는 기업은 많을 것이다. 그러나, 이것이 그 기업의 문화로 온전하게 체화가 되려면 상당한 시간과 노력이 필요하다. 또한, 그렇기 때문에 더욱 도전할만한 가치가 있는 것이다.

더욱 자세한 내용은 아래의 책에서 답을 찾을 수 있지 않을까 싶다. 


참고자료:
 

The Innovator's DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators

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